“LOS PROBLEMAS NOS HACEN ENCONTRAR SOLUCIONES CREATIVAS”

MARTÍN TICINESE, PRESIDENTE DE CERVECERÍA Y MALTERÍA QUILMES EN ARGENTINA Y URUGUAY, EXPLICA CÓMO ES LA TRANSFORMACIÓN DE LA COMPAÑÍA.

Con más de 20 años de trayectoria en Cervecería y Maltería Quilmes, Martín Ticinese es hoy el presidente para Argentina y Uruguay. Entre su experiencia, estuvo en el área de Marketing a cargo de las principales marcas del grupo, donde entre otros logros el año pasado lideró el lanzamiento de Quilmes Clásica. Estuvo a cargo del negocio en Chile, fue VP de Soft Drinks y antes de su posición como VP de Marketing para la zona Latinoamérica Sur fue BU Head para Paraguay, Uruguay y Chile. Ahora, su próximo desafío es transformar a la compañía de bebidas en una plataforma con un modelo de gestión que tome decisiones de largo plazo.

¿Cómo se hace para salir de la coyuntura?

Nuestro desafío es poder separar el corto plazo del largo plazo. Cervecería y Maltería Quilmes es una compañía que está en Argentina hace 130 años y pasó por muchos momentos de altísima volatilidad, pero siempre con una mirada de construcción en el largo plazo, y eso es lo que hoy nos mantiene vivos, robustos y vigentes en Argentina. En ese contexto, separamos cómo salir de estos casi dos años de pandemia (que fueron muy, muy duros) con desafíos para seguir llevando el negocio adelante desde la presencialidad y la virtualidad; cómo seguir construyendo lazos con la gente en un momento en el que todo el mundo está cansado. Esto todavía no terminó, así que decidimos trabajar con una mirada de mucha flexibilidad. Estamos tratando de pararnos fuertes para construir relaciones más sólidas con toda la gente que trabaja en nuestra compañía tanto directa como indirectamente: la compañía emplea de forma directa en el país a 6.000 personas y a más de 100.000 indirectamente, con un ecosistema que va desde el campo hasta la mesa de la gente.

¿La pandemia los ayudó a acelerar ese proceso de reinvención o ya estaba en agenda?

Somos una compañía que permanentemente está buscando desafíos, entonces la mirada transformacional estuvo siempre. El nivel de aceleración sí obliga a hacer más rápido lo que ya hacías rápido, y a forzar un poquito esos límites. Es en ese sentido que, más allá de tener la prioridad en operar, seguir siendo competitivos y tener la mejor propuesta de valor, decidimos también revisar la visión del negocio con una mirada de más mediano o largo plazo, porque no se hace de un día para otro.

¿Y cómo va a ser la nueva Quilmes?

Ya en los últimos años pasamos de ser una compañía solo de cervezas a ser una de bebidas y estamos presentes en varias categorías. El año pasado, por primera vez en 130 años de historia, ingresamos al negocio del vino. ¿Por qué? Porque son dos categorías que se complementan, y hasta ahora los resultados, la experiencia y el aprendizaje son muy bue

nos. Entramos a través de la bodega Dante Robino, de Mendoza. Llegamos tres años antes al resultado que queríamos. El nivel de aceleración que le dimos con nuestro ecosistema al negocio del vino fue realmente muy, muy positivo. Hoy nuestra búsqueda es dejar de ser una compañía tradicional de bebidas para pasar a ser una plataforma, y eso requiere de un ejercicio y un cambio tanto de lo que sabe la gente como del perfil.

¿Qué implica ser una plataforma?

El nuevo valor está en las interacciones y queremos coordinar nuestros recursos para generar interacciones y que así el ecosistema pueda crecer. Tenemos 5 pilares para construir esta visión. El primero es tener marcas que inspiren, que conecten. Las marcas son también las plataformas que van directo al consumidor, como Siempre en Casa, Appbar o Craft Society, que brindan servicios. El segundo es que el 80% del crecimiento venga de iniciativas transformacionales, que implica empezar a jugar tal vez en categorías o en soluciones para el consumidor de las que hoy no tenemos las respuestas. El tercer punto es tener una mirada integral de crecimiento donde nuestros clientes también crezcan, y ahí nos estamos enfocando en tener un excelente nivel de servicio. Por ejemplo, lanzamos nuestra plataforma de contacto digital para que los clientes puedan hacer sus compras de manera online, con seguimiento y sugerencias. El cuarto es todo a través de experiencias, construir experiencias que lleguen a cada uno. Por ejemplo, Appbar es una plataforma de venta directa al consumidor por la cual te llegan las bebidas frías en menos de 45 minutos. También tenemos un servicio de suscripción como Siempre en Casa. Y el quinto punto, fundamental, es trabajar por un mundo mejor, siempre con una mirada de largo plazo y triple impacto.

¿Qué tipo de skills demanda esta visión?

Miradas de tecnología, equipos que puedan trabajar de manera ágil, y también un liderazgo que cambie:que pase de ser top down a uno colaborativo, donde los líderes se pueden mostrar vulnerables, con vocación de aprender de los errores.

¿Qué va a ser lo más difícil a la hora de implementar esta nueva visión?

Siempre una de las dificultades o desafíos más grandes es cómo hacer para manejar la información bajo un modelo de gestión basado en datos y tecnología, y lograr esa integración de manera vertical y horizontal. Porque hay que adaptar todo el back office de la compañía. Así que tener un modelo de gestión que sea acorde es uno de los desafíos más importantes que tenemos para que todo haga sentido.

¿Y cómo se implementa ese modelo?

El primer punto fundamental es democratizando el acceso a la información. Primero, tener la información. Y después, que personas del área de producción o supply, por ejemplo, puedan acceder para poder tomar decisiones alineadas. Porque muchas veces la información está en compartimentos un poco estancos. Ese es el primer punto fundamental, y cómo hacés para transformar esa data vía data analytics en un modelo de toma de decisiones eficiente y ágil.

¿Qué rol cumplen hoy la inteligencia artificial y el big data a la hora de analizar esos datos?

Sobre todo en pasar de tener un sistema donde la información se analice a tener un sistema donde la información se pueda usar para predecir. Ahí es donde la inteligencia artificial tiene un rol fundamental. Y dentro de, por ejemplo, nuestra plataforma de contacto digital el cliente puede hacer un pedido sugerido, que es en función de las cosas que pidió.

¿Cuánto tiempo te lleva la coyuntura y cuánto te lleva o podés dedicarle al largo plazo?

En el ideal, debería ser 70% de largo plazo y 30% coyuntura. Hoy está 50 y 50. También depende de que uno no sea preso de la realidad, sino que pueda darles espacio a las cosas que son importantes. Lo que tengo que hacer es tomar decisiones de qué cosas dejar. Y tengo un equipo espectacular. Hoy hay momentos donde tal vez la coyuntura pasa del 50%, pero trato de equilibrarme para poder seguir construyendo una compañía que sea sólida para adelante. El desequilibrio entre el corto, el mediano y el largo plazo pasa a ser realmente contraproducente para la compañía y para la gente, y tenemos una gran responsabilidad.

¿Cómo ves el final del 2021 y cómo imaginás la pospandemia en Argentina?

Cuando empezó la pandemia se preveía que Argentina se iba a recuperar en no menos de tres años. Hoy estamos viendo eso un año antes; o sea que no vamos a llegar a recuperar todo un año, pero los tres años se van a acortar en dos. Así que no tan bueno, pero mejor que la expectativa inicial. Esta situación de Argentina nos pone en un montón de desafíos y tenemos que ser lo suficientemente flexibles, colaborativos y trabajar en equipo para poder pasar estas barreras. Creo en la capacidad de los argentinos para poder construir propuestas de valor. Los desafíos o los problemas nos van a permitir encontrar soluciones más creativas.

¿Cuándo creés que vas a poder decir: “Lo logramos”?

Es un camino que llevará entre tres y cinco años para empezar a mostrar las primeras señales. Ahí lo importante es definir los milestones que muestran que vamos avanzando. Ya estamos viendo señales positivas. El primer año, que va a ser el año que viene, va a ser de transición, y vamos a empezar a ver señales un poco más sólidas en el segundo año. Tenemos la vocación de probar y analizar y cambiar rápido si tenemos que hacerlo, pero va a empezar a haber cosas en el mercado en el último trimestre de este año.

“NUESTRA BÚSQUEDA ES DEJAR DE SER UNA COMPAÑÍA TRADICIONAL DE BEBIDAS PARA PASAR A SER UNA PLATAFORMA, LO QUE REQUIERE UN EJERCICIO Y UN CAMBIO”.