合伙人制、班委制、政委制、轮值制，核心接班人背后，还有一整套梯队化的年轻人才培养储备系统。马云解决企业事业传承和人才梯队的思路，值得民企老板借鉴

云今年 54岁，在尤其关注民营企业一二代传承的中国，马云从来没有被摆到被讨论的第一序列。相对于74 岁的任正非，73岁的宗庆后，72岁的曹德旺，马云实在太年轻了。

但他偏偏就这么任性。教师节这天，阿里巴巴终于宣布了马云的退任时间表：明年 9 月 10日起马云将不再担任董事局主席，现任 CEO 张勇接任，之后马云将继续担任阿里巴巴集团董事会成员，直到 2020年阿里巴巴年度股东大会。

马云本人将重新回归19年前阿里巴巴创业之前的“马老师”的身份。当然，在这一年里，马云还将继续担任阿里巴巴合伙人，为合伙人组织机制做努力和贡献。

阿里巴巴对外的官方解释称，马云选择在此时退任，不是因为中国的营商环境变化，而是一个系统性规划。这是认真准备了10年的计划，让年轻一代才俊能接班，解开企业传承发展的问题。

有心的人们记得，加上这次，12年间，马云“向后退”了3次。

2006 年，马云将阿里巴巴公司总裁职位让贤于卫哲。2013 年，即5年前，他辞任阿里巴巴集团 CEO，将接力棒交给共事13年的陆兆禧。

结合阿里目前各业务集团的核心骨干历年变迁，不难理解，马云的这条路确实早有计划，有条不紊，54岁的马云在中国民营企业家梯队中尚处壮年，再干20 年问题不大。马云想继续有关教育的事业，再做出一个阿里巴巴，也不是没有可能。

接力棒交给了张勇。张勇，花名逍遥子。2007年加入阿里，今年是他在阿里工作的第 11 年。

在早年的一个访谈中，马云说到人才这件事情，他说，他不可能找到一个完美的人。完美的人不仅有一流的点子，还要有一流的执行，这样的人，至少需要找十年。

张勇看起来确实很完美。在张勇的带领下，阿里从桌上的阿里巴巴，变成了移动的阿里巴巴，成为了线下和线下相结合的阿里巴巴。大战略上没问题，“小”创意上张勇的活跃和接地气又出人意外——大家争相“剁手”的“双十一”是张勇造的，新零售概念，也是他的点子。

马云说，张勇是阿里合伙人机制下人

才培育体系中最杰出的商业领袖，把接力火炬交给他和他的团队，“是我现在最应该做的，最正确的决定”。

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独苗不壮。张勇是马云千挑万选出来的“完美的人”，但马云既然制定了长达十年的传承计划，接班预案就不可能仅限于核心接班人。

张勇之下，阿里一直在着力培养自己各个板块的所谓“二号人物”，并为其独当一面留足了空间。

二号人物之下，三四五六线人才的持续发掘和建设，在阿里也是成体系的。阿里在这些年来先后形成了政委制、合伙人制、班委制和轮值制架构。

2009年，阿里巴巴开始研究推广合伙人制度，2010年开始试行，2010年 -2013年间，分三批选举了28位合伙人。除了蔡崇信、彭蕾、蒋芳、童文红等和马云一起创业的“十八罗汉”，也有 2004 年之前进入阿里，培养出来的陆兆禧、姜鹏、彭翼捷等人。2004 年后，合伙人队伍又吸纳了通过社会引进的高层次管理人才，如樊路远、胡晓明、井贤栋等财务、法务、技术等多个领域的高层次管理人才。

阿里巴巴集团目前有36位合伙人，其中已经有三位80后，天猫技术负责人吴泽明、蚂蚁金服副 CTO 胡喜，以及淘宝总裁蒋凡。

阿里巴巴集团执行副主席蔡崇信曾解释阿里建立这一制度的考虑：“不少优秀的公司在创始人离开后，迅速衰落，但同样也有不少成功的创始人犯下致命的错误。 我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。道理非常简单，一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀文化持久地传承发扬。”

阿里对合伙人的要求极高——必须在阿里工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献。

合伙人往下，集团下属各业务，班委制又是另一层选拔机制。

2016 年 12月，蚂蚁金服调整组织阵型，成立支付宝“班委制”，由时任蚂蚁金服 CEO井贤栋担任班长，曾松柏与倪行军担任副班长，班委成员包括邹亮、袁雷鸣、陶莹。在蚂蚁之前，班委制就在淘宝、天猫等关键业务部门采用，并引入多位80 后管理者。班委制的最大好处在于发掘优秀的年轻管理苗子。给年轻人创造机会，保障人才的可持续成长。

政委制在 2004 年 -2005年被提出，那时阿里的B2B业务高速发展，人才极度匮乏，需要一支有经验、有文化的专业队伍，辅助业务部门的经理建设好队伍。这套制度后来在2008 年被演进成HRBP 体系。这套体系的最大作用，是从最大范围内保证整个团队人才的增值和成长。

2015年，马云曾经写过一封内部信，名为《这是年轻人的时代！！》，信中提及， 60后管理层淡出一线，70后管理层走向前台，80后已成公司（阿里巴巴集团）最大主力。有人统计，马云几乎在所有公开场合谈及“年轻人”。

一个并不完全的数据是，在阿里巴巴资深总监以上的核心管理人员中，“80后” 占到14%；在管理干部和技术骨干中，“80后”已经占到 80%，“90后”管理者已超过 1400 人。

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无论是合伙人制，班委制还是政委制，阿里的管理逻辑无外乎一个：为越来越多的年轻人找到合适的位置，持续推动阿里往前走。

阿里以电商起家，并在此基础上衍生出了金融、云、物流等复杂且不断翻新的事业帝国。一开始，这些制度的诞生是为了应对这种变局挑战，到了后期，这些制度开始反哺阿里帝国的不断壮大。

民企狂奔了30多年，大多数企业第一代创业者已届退休年龄，开始进入代际传承阶段，这些公司的人才架构普遍比新兴互联网科技公司更加“老龄”化，第一代创业者完全靠个人能力打拼出一个商业王朝，企业成败和创始人的命运紧密相连。

中国民营企业目前并没有把接力棒交给职业经理人的传统，普遍的做法和想法，是交给下一代。比如，新希望集团的刘永好交班给了公主刘畅；福耀玻璃的曹德旺终于说服儿子曹晖子承父业，碧桂园创始人杨国强传位给闺女杨惠妍；恒大集团的许家印瞩意大儿子许智健。

无论是马云式的交接给“花了十年时间寻找”的有能力的商业领袖，还是普遍被采用的交接给“创二代”，这些方案从本质上没有过多的区别。

在今天这个时代，商业公司面对的挑战是一样的。运营这样一个错综复杂的商业生态，必须面对复杂的局面，平衡与协

调各方利益，并做出艰难选择。现实商业社会里的很多弊端也会在生态里出现，处理好这些问题并没有一个最完美的方案。

核心区别是，民企的接班人或早或晚被定下来了，但接班人之下的分层人才培养却大多是无体系的，或是空心化的。在蒙眼狂奔的前二十年，创始人们甚至没有一套制度化的接班预案。

民企，尤其是传统行业民企的人才体系建设不是刚刚起步，就是过于老龄化。年轻人这个标签，依然和互联网公司、科技公司这些相对年轻的新公司紧密联系在一起。

年轻人，很多时候只是一个概念和符号。今天，几乎所有的传统公司都在或主动或被动拥抱新技术、新商业逻辑，希望在剧烈变化的新商业环境中，再续“下一春”。但在现实的体系运转过程中，一个传统成熟的体系，往往容易和战略脱节，留给年轻人的空间其实很小。

一个在某大型制造企业工作了 13 年的朋友心有抱负，但上升无望，他对我说，再给自己留两年，如果不能熬到顶头上司离开，就换一个环境施展抱负。这两年，这家大型制造企业正决意向“工业互联网”企业转型。他的故事很普遍，也有些讽刺。

阿里巴巴对年轻人的重视，对分层的人才体系建设的重视渊源已久。阿里巴巴的企业价值观几经修正，在2012 年前后形成了客户第一、员工第二、投资者第三的理念。

在这个理念中，客户、员工和投资者三者间，员工被排在客户之后，投资人之前。马云认为，只有持续为客户创造价值，才 有可能为投资人创造价值。而让客户满意的最主要因素是人，没有勤奋、激情敬业和富有才华的员工体系，给客户创造价值就是一句空话。

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为了持续保持各层人才体系明确的目标和创业的激情，各层人才通常会在必要的时候逐层向上流动。

2015 年 5 月，当时的阿里巴巴 COO张勇接替陆兆禧出任集团CEO之时，包括王坚、邵晓锋、曾鸣和王帅等合伙人也从一线退位，进入“集团战略决策委员会”，实际管理权则从这些“60后”手中移交给下一批“70后”。退位的合伙人普遍持有阿里上市集团少数股份，身家动辄上亿、几十亿美金。

这样的多层级人才向上流动体系，一方面保证了各层管理、业务决策始终有合适的人选，又为曾经功勋卓著的前辈提供了丰厚的退出资本，并在背后持续为阿里集团的战略保驾护航。

原支付宝总裁彭蕾是另一个退出方式。彭蕾是阿里创业之初就加入的元老，在阿里，她的影响力“仅次于马云”。

2015年的那次换血中，彭蕾被委任为蚂蚁金服董事长兼CEO。今年 4月，彭蕾宣布离开蚂蚁金服，由2007年加入阿里的职业经理人井贤栋接任。不过，彭蕾并没有退居二线。2016年，阿里巴巴花10 亿美金获得东南亚电商Lazada 的控制权，为阿里国际零售业务铺路，彭蕾出任CEO。对于彭蕾来说，Lazada是一块待耕耘的全新土地，和原来相比，她又往前走了一步。

“长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步”，马云认为，这是一个企业人才队伍搭建最大的成功。

尽管有很多公司不愿意承认，在实际的操作中，员工往往被排在最后一位。不少初创公司创始人在聊天时，常常向我传递一个观点：投资人比员工更重要。投资人是衣食父母，只有更好地服务于投资人，将投资利益最大化，才能持续获得更多投资，否则，再多员工也只是会加速消亡。

投资人和初创公司之间，投资人裹挟创始人的案例并不少见，在相对成功的民企，一般没有这个问题。归根结底，企业内人才分层生态的建设宜早不宜迟，一个正向流动的人才生态，会为企业顺利实现战略目标保驾护航。

企业代际传承的核心人交接背后，分槽喂马，各尽所能。越早建立，越有筹码主动去迎接动态变化的商业环境。

年轻人给了马云 54岁抽身而退的底气，这能代表中国民营企业的一条传承之路吗？受制于企业基因、行业周期、企业财力等诸多方面的制约，这条路，方向没错，脚步不同。

（本文原载于《财经》杂志微信公众号，此版本有内容增补。——编者注）