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企业转型为平台组织，人力资源管理也必然随之转型，如何将人才价值最大化，就需要人力资源把自己当成投资机构，将人力作为资本运营。

瓣联网时代，“人”作为一种生产要素，其重要性相对工业经济时代急剧上升，真正成为了所有生产要素中最具不确定性的一种。其既可以创造极大的价值增量，也可能导致企业走向失败。

在这样的形势下，越来越多的企业必然走向平台型组织，要想发挥人力资源的最大价值，人力资源管理职能（以下简称“HR”）需要转型为企业内的“人力资本风险投资机构”，将人力作为资本运营，并产生经营结果。本文将阐释平台型企业结构下，人力资源资本化的必然趋势，并给出HR转型的具体建议。

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美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论，更多是在宏观层面说明了人力资源具有的经济价值，但对于如何在微观层面通过人力资源管理手段形成人力资本却语焉不详。

事实上，如果进入到微观层面，我们有必要重新定义一下人力资源、人力资产、人力资本这三个概念：

●人力资源——“资源（Resource）”是企业掌握的一切有形和无形的功能要素。换句话说，只要有用，就是资源。就人力资源来说，只能确认其有用，但却不能确认其能产生多大的经济效益。这正是当前人力资源业界面临的尴尬，选用育留只能被模糊地认为有用，因为这样的方式维护了人力资源职能。

●人力资产——“资产（Asset）”是相对资源更加狭窄的概念，企业控制的可以产生经济效益的资源。其特点是“增值

性”，这种资源因为其功能的存在，可以带来一定的经济收益。将人力资源过渡为人力资产，主要是通过提升人力资源的准备度（readiness）来实现的，当我们针对企业需要的人力资源缺口做定向补给时，几乎可以肯定的是，这类人力资源是可以产生经济效益。这种人力资源管理模式正是我们口中的“战略性人力资源管理”。但这种模式依然是模糊的，经济效益的产出并没有被锁定。

●人力资本——“资本（Capital）”是相对资产更加狭窄的概念，是指投资人往公司里（项目里）投入的资源，而投入的形式可能是获得公司的股份，成为股东，或者是获得公司的债权，成为债权人。人力资源的特殊性在于，其拥有者天然是员工自己而非企业（即使企业雇用了员工），企业不可能充当人力资源投入项目后的股东，这类股东应该是员工自己。所以，企业要将人力资产过渡为人力资本，需要将（属于员工的）人力资源和（属于企业的）其他资源共同投入项目里，而后，要么是企业与员工共同作为项目的“股东”，要么是因为给予了员工资源并获得明确的交付承诺，而成为“债权人”。只有这样，企业与员工才是共同劣后的，企业才能锁定一个可预期的回报。

人力资本相对人力资产的区别是，少了那些没有进入项目的人力资产。这类人力资产大量存在于企业的后勤职能部门（费用中心），尽管也是企业经营所必需的，由于没有进入项目内，输出的收益并不明确。

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如果将人力资源管理活动看作是一种投资行为，那么，人力资源效能（投产比）就 是衡量这项工作优劣的标准。HR们存在两种选择，一是提升产出，二是降低投入。

现有HR们的工作模式决定了他们更擅长防守（降低投入），而非进攻（提升产出）。

在传统工具中，绩效管理是最直接的进攻工具，最能够将人力资源资本化，但这个工具往往天然羸弱，现实中的考核工具在区分员工业绩上并没有那么理想，大多数无法发挥激励以驱动业绩的作用。由于无法区分人力资源产生的价值，企业难以与员工建立“股权”或“债权”的关系，这个方向上的人力资源资本化实际上是失败的。除此之外，招聘、培训、调配等工具尽管可以固本强基，但对于企业业绩的作用却相对间接。也就是说，这些工作产生了大量的人力资源，甚至产生了大量的人力资产，但却无法将这些成果转化为人力资本。

由于HR们无法通过传统工具来更提升企业的产出，剩下的选择自然是防守，即降低人工成本和人数上的投入。于是HR们成为了企业内部最容易被抱怨的一群人，业务部门埋怨他们把持资源、不接地气，用“守财奴”一样的方式处理业务部门对于人员和人工成本的需求。

如果我们用投行的角度来思考问题，一个风险投资机构居然在几年里没有投出一个项目，表面上是维护了资金安全，实则是碌碌无为。这就好比HR们即使面临老板要求他们推动经营的诉求，仍然固守选用育留。他们的职能活动产生了大量的人力资源，如果足够精准，还能产生大量的人力资产。但这些人力资产全部趴在公司的账户上，并没有进入项目内实现资本化。

在人力资源管理上，真正的进攻模式 应该是典型的“投行模式”。HR 成为积极的投资机构，通过盘活人力资源和其他资源，将各类资源注入到经过筛选的优质项目里实现资本化，并通过激励和赋能确保企业的平台收益最大化。具体来说，HR要做好投资评估和投后管理两类工作，前者是筛选项目并给出“激励条款”，而后者则是在前序“激励条款”的框架下进行项目监控和增值服务。

再进一步看，互联网时代的HR们的主要任务有三类：第一是搭建有效的平台型组织结构，让足够多的业务能够以项目（也被叫做小微、经营体、模拟公司等）为单位进行经营损益的核算；第二是设计平台型组织的激励模式，理想状态是“让人人都是自己的CEO”；第三是设计平台型组织的赋能模式，这需要从一线快速抓取最佳实践，快速编码为知识，并快速地进行传播，让个人与项目实现快速成长。

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HR如果将自己代入投行的角色，那么，他们会用一种更加简单的资本思维，来重组传统选用育留的各个环节。

第一个投资阶段是“金钱→人才”，即如何用最划算（而非最少）的钱找到最好的核心人才。为什么这里是核心人才呢？因为人力资源资本化必须基于项目，而核心人才是项目的建队基石。反过来说，周边人才由于作用有限，没法对项目产出负责，在招聘之初是无法资本化的。

大量企业的 HR在招聘核心人才时，都喜欢向老板要大预算，号称“高人”一定是“高价”。但这却面临一个尴尬，当下的互联网时代，商业泡沫扭曲了人力资源的供需关系，人才价格存在大量泡沫，大量所谓高价人才并非真金。2013 年至

2015年期间，互联网如火如荼，大量所谓高级人才依靠互联网从业背景，一跳槽薪酬就能翻两三倍，但相当一部分最终却在新的平台碌碌无为，让不少企业直呼上当。表面上看，这是时代布局的陷阱，躲不开。但实际上，这却反过来证实了HR们在人力资本投资上的粗放。

互联网的商业环境变化莫测，对于人才的素质模型不断提出新要求，而企业的素质模型显然无法同步迭代并筛选出真正的人才。此时，要锁定人才的产出（主要是高价的高端人才），就好比投资项目一样，必须有相应的“激励条款”，让人才与企业协同创造、共担风险、共享收益。这些条款集中体现为各种形式的股权激励，如实股、期权、业绩股、受限制股、虚拟分红股等等。这种激励条款在当今被广泛应用（尤其是互联网企业），企业更愿意用 股权或期权的形式来支付核心员工的部分薪酬，而员工则只有在企业达成了一定业绩时，才能获得这部分权益的套现。对于大多企业，节约当期支付的人工成本倒是其次，更多是希望员工能够与自己共同进退。

传统意义上，这些不同形式的股权大多是公司股份，但如果要更精细地锁定人才的产出，还应该核算到项目。所以，基于项目的对赌模式成为了一种强力的激励条款，这避免了人才进入企业之后“搭便车”。具体来说，大多时候是员工用对赌投入换取的“项目虚拟分红股”，如果业绩目标达成，不仅是对赌投入全额返还（甚至还有溢价），员工还能分享一定基线之上的“超额利润”。反之，则对赌投入被罚没。其中，对赌代表企业拥有对于员工的“债权”，而超利分享则代表企业和员工“共同 持股”。这种设计往往是HR的痛点，由于对业务的了解不够清晰，如何基于项目划分出“赛道”再配置相应的激励是一个巨大挑战。但这一关却必须要过，因为，只有基于对业务前景的理解，才能给出最科学的激励条款，才能从茫茫人海中找出真正有创客精神并对自己能力极其自信的真金。

有的企业家也曾经问我，对于核心人才来说，他们可能并不接受所谓的资本化，他们会认为那些激励条款过于苛刻了。但这也是个伪命题，从投资的角度来看，这种激励条款虽然增加了不确定性，但也提高了杠杆率（带来了更大的收入可能）。对于核心人才来说，从生意的角度，肯定是划算的。海尔的张瑞敏在谈到人单合一模式可能对人才带来的“不安全感”时，回答简单明了：“那这种人就不是人才。如果是人才，为什么不能在市场上证明自己呢？如果他有才能，又不愿意去证明自己，我们怎么知道他是人才呢？”

其实，当我们向员工释放这种制度，他们的积极程度可能远远超过想象。2018年，我们为房地产经纪人平台房多多设计的城市公司跟投制度里，每位城市经理及其核心团队可以按几个档次投入现金等实际利益与公司对赌，换取一个相应档次的超额利润分享比例。结果，大多数的参与者均选择了中等以上的对赌档次，半年的时间里，公司的营业收入和利润都取得了快速增长，就连以前最疲软的城市公司也出现了迅猛增长。若干的城市公司经理用几十万的投入换取了几百万的收益，与公司一起实现了双赢。事实上，这样的激励机制已经成为了若干前沿企业共同的选择，海尔、万科都是较早的成功实践者。

当然，部分企业的模式可能是“隐性的对赌”。以腾讯和网易的游戏板块为例，

进入项目组的员工仅有13-14 个月固定薪酬的保障，更多收益则必须在项目的利润中进行分享。看似没有对赌投入，但对于游戏行业来说，13-14个月的固定薪酬显然是远远低于员工收入预期的（主要收入一般应该来自项目利润分享），他们实际上是在投入自己可以在其他二流企业套现的固定薪酬，来换取了一个利润分享的资格。

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第二个投资阶段是“人才→项目收益”，即如何将最合适的人才配置到相应项目，使他们在项目里形成最大的产出。这种人才的配置分两层：项目负责人的配置和周边人才的配置。对于前者，通过前面的激励条款已经可以形成高效配置，道理很简单，对自己有信心的人才能接受对赌，进入相应的项目。从这个制度开始，项目负责人实际上就是天然的“劣后者”，是项目配置一切资源的基础。解决了这个问题之后，剩下的问题就在于，如何把其余人才高效地注入到项目中。

现实的场景中，每个业务的负责人都会要求最好的人才，即使最不重要的业务模块，也会在业务负责人的描述之下显得与企业生死攸关。而HR们如何去甄别？只有把人才都人力资本化，核算为货币符号，才能核算投产比，才能计量他们进入某个项目后是否划算。

显然，周边人才并非基于项目被招聘进企业，无法在一开始就获得激励条款。他们必须在进入企业的平台后，才能被配置到相应的项目里，获得企业第二次出价的激励条款。当然，这一条款必须在最初招聘时约定的范畴内进行细化，除非人才自愿，否则不能打破最初定好的游戏规则。此时的项目中，无论是企业对于周边人才 的现金薪酬的投入还是项目股权的投入，都能够资本化衡量。在此基础上，将这种投产比和损益与项目负责人的激励条款相联动，项目负责人自然会做出对自己最有利的选择，甚至主动去推动项目内人力资源的资本化，确保这种激励机制渗透到底。举例来说，一个没有太大产出希望的项目里，项目负责人绝对不会无限索要最优秀的周边人才，因为，这样会发生周边人才的人工成本，也需要为其配置利润分享，必然大量吃掉项目的利润。

这种制度设置前后的区别相当明显。以我们辅导的几个转型平台型组织的企业为例，在项目独立核算初期，项目负责人均会提到团队人员不足，并且索要企业内的精兵强将。而一旦我们告知这类人员的人工成本将计入项目成本，或当我们将人力资源效能指标（如人均营收、人均利润或人工成本投产比）设置为惩罚红线后，项目负责人又会不约而同地撤回用人申请，提出要“内挖潜力”。有时，当不得不使用某个人才时，项目负责人还会提出企业作为平台方来建设公共人才池，而自己的项目按使用时间或次数付费，或者按照人才交付的效果付费。这里，项目负责人在考虑投产比的基础上，主动进行了人力资源的资本化，构建了一种基于交易的债权关系。

第三个投资阶段是“资源→项目收益”，即如何将各类资源盘活，注入到项目里，使他们在项目里形成最大的产出。大量的企业里，资源被固化在一个不能流动的空间内，并不能被所需要的项目随需调用。有的时候，这类资源甚至是边际成本为 0的，但项目依然无法共享。

对于各类资源，HR也应该推动其实现资本化，而且，越是边际成本为0的公 共资源，就越应该推动其无限复用。例如，海尔就将自己的品牌资源注入到若干的小微团队中，助推其发展，如纯净水供应、家居物流解决方案、清算中心等非相关多元化领域。若不通过这类形式来盘活资源，这些资源就必然变成公共地，产生经济学上所谓“公共地的悲哀”，导致企业整体的低下效能。

具体来说，是将这些资源打上标签并进行定价，依靠内部的市场机制进行配置。与人力资本的相同之处在于：一方面，这类资源的定价会让项目负责人对其进行理性选择，而不会强行对项目进行“超配”；另一方面，这类资源注入项目，也会换算为企业在项目里的“股权”或对于项目团队交付物的“债权”，成为企业回报的来源。

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如果人力资源管理真的进入投行逻辑，HR们需要恪守两条底线：

其一是效能的底线，这是真正意义上“防守的底线”。这意味着需要控制投产比，确保了企业在这个领域的投资是划算的。此时，效能标准成为了激励红线，企业在这个标准之上定制激励条款，让能把事情做成的人（核心人才或周边人才）与企业共同劣后。

其二是预期收益规模的底线，这是真正意义上“进攻的底线”。这意味着要在效能合理的前提下聚集越来越多的创客和资源，并通过机制设计让两者自动形成越来越多的项目，在企业重要布局的战略领域脱颖而出，让企业捕获时代的大机会。