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新的ABC系统让EGAN & Sons陷入混乱，这并不令人惊讶。了解每家客户和每个单品的实际成本，可以推动公司转型。但企业很少这样做。

标准的成本计算系统将成本在各产品和客户之间随意分配，几乎能肯定是不准确的。高管可能会辩称他们清楚每笔钱花到了哪里，但只是因为如果承认不知道那恐怕是疯了。因此大部分人的决策经常出现失误，从定价到产品发布再到停产都有。

一旦开始用作业成本法，就可以为所有的一切建立损益表，包括最佳和最差客户。但即使有了结果，解决方案也不只是讨好优质客户、放弃亏损客户这么简单。汤米必须认识到，与韦斯特米德保持合作和彻底放弃之间还有很大的空间，这才是他应该关注的地方。

我会建议汤米与韦斯特米德的采购主管史蒂夫谈谈，直截了当地问：“你愿意跟效益惨淡的客户做生意吗？”毫无疑问，史蒂夫会立刻明白。史蒂夫可能会问：“我们应该做哪些调整，才能避免Egan 终止合作？”

Egan这边有什么解决方案？首先，让韦斯特米德为某些产品多付钱，这只是第一步。我的公司艾肯制造公司遇到类似情况。我们与客户交涉时注意到，客户从较远的工厂订购产品，于是我们帮客户转向距离更近的工厂。我们还说服客户调整产品组合，从低端产品转向更具吸引力、 利润率更高、价格更高的产品组合，为双方都带来了更高收益。结果出人意料：客户不再让我们亏损。

从这个角度来看，Egan的销售经理简说得很对：即便客户现在亏损，继续保持合作也是很有意义的。在艾肯，如果我们想打入某个特定区域市场，或者希望客户销售我们的产品或强调品牌， 又或者预计此后客户经营状况会有所改善，有时也会继续合作。如果你能耐心地向客户介绍如何改善合作关系，收获的将是未来的忠诚合作伙伴。有时候是不是会有事实证明这种观点很天真？也许是吧，但这就是我们做生意的方式。

我们之所以有这么做的余地，是因为事先研究充分：我们充分了解每位客户和每个单品的盈亏情况。真正了解成本，听起来像是基本工作，但对大多数企业来说是真正的突破口。

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商业关系一定要使所有参与方受益。亏损客户不仅会损害供应商的利益，还会引发连锁反应：其他采购方可能跟着要特价，要优先供货政策，还可能要额外服务。

我记得第一次告诉一群高管不必留住每个客户，当时他们坚持：“不管盈利情况怎样，每个客户都要留住，这样可以更大程度地分散固定成本。”现在放弃亏损客户的做法逐渐为市场所接受，但很多公司还是拒绝这么做。

别误会：放弃客户之前，一定要充分考虑品牌资产、建筑面积分摊和推荐价值等潜在的战略损失。正如简指出的， Egan产品出现在韦斯特米德的新样板间中，品牌会得到明显提升，特别是在高端设计师圈子里。此外，如果与韦斯特米德保持合作，Egan可以保护市场份额免受中国和其他竞争对手影响。韦斯特米德的推荐也可能有助于Egan 进入新市场，接触新类型客户。供应商往往忽视类似战略因素，只关注财务结果。

Egan还应该研究韦斯特米德最关心哪一种特殊待遇。例如，及时交货是必须的，折扣却是可有可无。如果真如此， Egan可以加强交付并降低折扣，也可以尝试停止供应韦斯特米德购买的亏损单品，转而销售利润更高的同类单品。

取得独占权也可以提高盈利能力。例如，可否让韦斯特米德同意在豪华家居等利润丰厚的领域开辟新业务时确保Egan供应的产品占到特定份额？

有时客户的亏损之势无法扭转。如果韦斯特米德一直要优惠，让供应商持续亏损，汤米就要跟史蒂夫·霍顿好好谈谈，不用明说“不合作了。”（现实中不至于这样。）这时供应商可能会宣布某些方面做出大的调整，比如价格飙升。我遇到过这样的供应商，当时园林设计商发现从我这里赚不到钱，表示要继续合作只能涨价，于是我跟他们终止了合作。不过，涨价也可能只会把关系闹僵。

还有，客户不满意，可能会在网上和其他地方抱怨。考虑到这种风险，Egan 应该让韦斯特米德理解合作不畅之处，并尽力推动韦斯特米德转型为新型供应商。如果是技术含量较高的产品，可以考虑组建转型团队，尽量降低前客户在产品和效率方面的损失。

如果终止合作，简肯定要抱怨，收入也会降低。可是汤米终于能放下心来，看到 Egan继续前行。公司效率提升，销售人员将有更多时间和经费寻找能赚钱的新业务。

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