Sin Chew Daily - Metro Edition (Day)
校園展店測試新經營模式
今年4月全聯開出首家校園店，在輔大校園內開出一家新型態的全聯，若是從商圈的角度來看，校園商圈應該不是全聯的主要客層。若是從展店的距離來看，輔大外面就有一家全聯，若考慮成本效益的思考點，好像全聯開店在輔大校園內，也沒這麼大的必要性，那麼全聯到底在玩哪招？
從全聯這幾年的通路布局策略來看，全聯這家店的設立應該有以下幾個原因：
一、對新型態店型的測試
全聯在經營上，這幾年不斷地在升級，從早期的干貨、罐頭、泡麵，到後來的生鮮、麵包、熟食的推出，無不在思考如何提升經營的營收、毛利與增加來客數。
全聯輔大店是首家的全聯＋藥安康藥局的新經營形式，由全聯與大統生技藥業合作的複合式門市，於全聯門市內設立店中店，提供慢性病處方簽，與一般藥品販售。由於輔大本身就有附設醫院，如此的營運模式剛好可以測試此類店型的操作最佳方式，此為該店設立的第一個原因。
二、將科技運用導入門市內
這家全聯的第二個特別點在於，它新增了Pepper機器人的店內行銷宣傳介紹，包含商品料理、促銷活動介紹等，皆可以透過機器人進行顧客互動，另外亦增加智取櫃與智能站的服務，可以利用智能裝置進行線上訂購，再到智取櫃取貨，等於是在這家店測試O2O（線上到線下）的操作成果。
採行O2O的操作模式，是因為目前全聯主要客層屬於中高齡為主，因此先利用學生族群來測試，希望能夠重新找出未來的全聯如何能讓客層年輕化的目標，此為第二個原因。
三、可以強化產學合作與市場
由於目前所有的實體門市都面臨到人力短缺的情況，因此如何提早從學校就尋覓合適的人才，將成為實體通路的另外一個挑戰，從全聯輔大店展店前，全聯先與輔大訂定產學合作備忘錄，藉此提升與學校緊密的產學合作程度。
此外，由於目前通路的展店多遇到發展瓶頸，校園商圈的切入應該也是另外一個嘗試與可行性評估的做法。
整體而言，全聯輔大店象徵意義應該大於營利意義，希望藉由上述幾個部分的實驗與測試，找到新全聯可行的發展機會，相信未來幾年全聯的經營應該會持續再進化。
摘自台灣《經濟日報》
文／陳書榕
“谷自我管理使用的。”希望種子國際企管歌（Google）的OKR管理法是給聰明人 顧問創辦人林明樟，一語點破他對於目標與關鍵結果（Objectives and Key Results，OKR）的看法。他指出，這種讓所有員工自行訂定目標、管理進度的方法有個前提，“你的員工必須是一群能力極強、態度主動積極的人。”
林明樟直言，多數人的能力沒有比谷歌的工作者來得傑出、也不一定能在工作領域裡擁有自己決定發展目標的權限，因此台灣企業的管理者，若想直接挪用OKR到自己的組織裡管理員工，勢必會產生諸多窒礙、最終導致模式失靈。
為使OKR更“接地氣”，自2017年8月開始，他在自己的組織裡實驗、改良、運作，至今在人力僅增加50％的狀況下，效率提升50％、業績增加3倍。
個人目標設定，須與公司發展策略結合
為何會想要改良OKR並且加以使用呢？林明樟指出，過去組織內也曾運用KPI制度（Key Performance Indicators）管理員工，最後發現“所有人只關心自己的工作成果，卻忘記組織的共同目標 ”，員工在各個山頭努力，反而無法提升公司整體效率。
而在原本的方式中，“目標”（objectives）交給員工自由訂定，但他為更聚焦，明確定義：“每個目標必須與提升營收、使用者或口碑相關。”並以該定義檢視員工訂定的目標，強制結合員工的工作目標與公司發展。
確認目標後，才能接續訂定“關鍵結果”（key results）。林明樟以舉辦課程為例，“假定目標是課程滿意度100分，那麼每個可能造成失誤的環節，都是我們的關鍵結果。”
林明樟展開學員從接觸活動、繳費、正式上課到課程結束的體驗路徑，改善學員心情低潮的節點，比如因教室地點偏遠，學員彼此相對陌生，心情相對低落， 就會在這個節點想方法，提高學員滿意度。
針對上述環節產生的關鍵結果是，“縮短學員抵達教室的時間”，林明樟便派接駁車接送。在這個階段裡，員工可以自由提案，最後再以“導入的困難度、成本、改善程度”作為衡量標準，選出可行性最高的方案執行。
每日檢視產能，公平看待員工績效
經過幾次實戰演練，林明樟又設計了OKR筆記本，讓員工管理工作進程。筆記本上，除了基礎的“目標”、“關鍵結果”等欄目之外，也新增“預計工時”、“新點子”、“下件大事”、“雜事”等，便於每日檢視工作進度與產能。
林明樟坦言，剛開始導入時，確實有管理難題，除了員工不懂得如何訂定之外，也發現員工不清楚，上班時間究竟是忙於“瑣事”還是“正事”。所以他規定員工在填寫關鍵結果時，也要一併寫上執行的方法，讓員工知道何謂正事。
而當他與員工回顧當周進度，“把5天共5張便條紙攤開，就可以看出本周貢獻。”若工作進度都只填在雜事欄中，就代表工作排程有問題、或是員工對該項專案掌握度太低，必須重新評估安排，或適當給予協助。
林明樟最後強調，即便是頂尖企業運行許久的管理模式，也會有“水土不服”的可能，管理者最重要的功課在於，從該模式中去蕪存菁、加以改良，整合出符合企業現況的方法，完成組織策略的終極目標。
4步驟，找出最能達成關鍵結果的方案
在討論如何完成達成關鍵結果時，可能會出現許多不同的執行方案，林明樟提供了4步驟、25宮格決策工具，讓所有人可以理性評估每個方案的優劣勢，便於選擇、比較。
步驟1：列出所有方案步驟2：依照對公司的幫助、實行的難易度，分別給1至5分步驟3：依照給分標出座標步驟4：找出最簡單又最有幫助的方案，列為優先執行選項
摘自《經理人月刊》