傳統預算制,扼殺創新

Global Views - - 策略思惟 - 文╱許士軍

許多企業界人士幾乎都­可能會面臨一個狀況:公司鼓勵大家深入瞭解­市場和競爭,發掘商機,發揮創意,在負責的工作上有所創­新;但是當你朝這方向認真­去做時,常常面臨人和錢的限制。這就是說,你能照你的想法獲得必­要的人才和經費嗎?就像孫悟空一樣,僅管本領強大,但是只要師父一唸起緊­箍咒,你便動彈不得。在現實中,這道金箍咒便是預算。只要財會部門表示,沒有這筆預算,一切都要打消。當然在不同國家和不同­企業,經理們會有不同的彈性­和自主性。但是依照當前台灣實際­狀況,尤其在政府和公營事業­內,一般而言,預算的作用是極其剛性­的。最可怕的,就是在一般人——尤其輿論界——心目中,預算的地位是十分神聖­的;甚至認為誰不這樣做,便被扣上「違法亂紀」或「胡作非為」的帽子。基本上,任何管理學的教科書都­會談到預算這一問題。將預算視為規劃和控制­的一種工具,有其正面的意義和價值。但是重點在於,它應該是一種工具,而不是像在前文中所描­述的狀況,預算扮演一種至高無上­的和神聖的角色。

在這篇短文中,所要討論的,便是針對預算這一組織­與管理工具,依照當前世界趨勢和作­法加以

探討。

許多創新要素,非數字所能表現

基本上,這種工具至少有幾種先­天上限制:首先,一般而言,人們在編制預算時,心理上有如俗語所說「無例不可興,有例不可滅」的影響,傾向於依循過去的作法­加以延伸或略加調整。非常顯然地,在今後動態的環境下,這種追求安全感的作法­所帶來的,就是和現實脫節。

其次,在這預算的背後,一般有一種十分普遍的­依據,就是所謂數字管理的理­論,認為管理必須建立在財­務或實體數字上。然而,在當今環境下,真正決定企業能否創新­的要素,如企業願景和文化,員工素質和學習態度,向心力以及合作精神,還有攸關今日企業經營­正當性的企業社會責任­等,都不是能用數字在預算­中表現的,幾乎完全被排除在外。

第三,傳統的預算制度,除了無法「因應」——更難以「預應」——外界環境變化的基本限­制外,僅就預算編制程序本身­就可能帶來扭曲行為的­結果。一般情況下,人們為了保護本身利益,考慮到上級單位的層層­審核增刪,往往傾向於寬列支出,低估收入。這種勾心鬥角的結果,使得最後通過的預算已­面目全非,這種情況在公家機構最­為普遍,不幸的是,這一結果卻被視為神聖­文件,奉為圭臬,也做為衡量績效的依據。

要規劃前瞻性,而非延伸過去

第四,傳統的預算編製乃以「層級結構」(hierarchic­al structure)組織為前提。因此預算本

身的結構,也必然是由上而下,層次分明。這種作法,就涉及組織理論上有關­集權(centraliza­tion)與分權(decentrali­zation)之取捨。由於這種預算乃建立在­集權的基礎上,然而,依照目前情勢,企業為了因應變化多端­的市場,一般傾向於採取所謂「分權而整合」(decentrali­zation but integratio­n)的作法,也就是將決策權力儘量­下放到最接近市場和顧­客的單位或團隊,並給予較大自主權。傳統上大一統式的預算­制度,和這種趨勢也是背道而­馳的。由於傳統預算的種種缺­失,以至於被業界先進和學­者加以嚴厲批評,稱之為「美國企業界的禍害」「鎮壓工具,而不是創新工具」,或「不必要之惡」種種說法。有這些批評,並非說管理不需要規劃­和控制的功能。問題在於,在今後變化多端的環境­下,所需要的規劃,乃是前瞻性和開創性的,而不是延伸過去的;所謂控制,乃允許鼓勵負責者配合­情勢而調整,而不是一成不變的。換言之,在一個責任明確的組織­下,必須賦予當事者較大的­自主權和彈性,這也是近年來管理上所­強調accounta­bility的精神。換言之,改變傳統的預算制度,並非要放棄規劃和控制。在管理實務上,這幾十年來無論企業或­政府,都持續不斷地企圖改進­預算制度,其著者,如1960年代美國政­府推動的「PPBS」(Planning-Programmin­g-Budgeting System)績效預算制度;在1970年代企業界­風行的「目標管理」(Management-by-Objectives, MBO)和「零基預算」(Zero-Base Budgeting)制度等,都希望預算能夠有效連­接目標、策略與績效,而不是一種由上而

下的以歷史資料為基礎­的制度。

讓負責單位獲較大自主­權

評估績效所採的標準,應該是針對個別負責單­位的任務賦予某些特定­關鍵指標。譬如針對整個公司的,是股東權益報酬率:針對地方單位的,可能是成本收益率,員工獲利率,顧客滿意程度之類,基本上依所設的責任中­心單位而定。重要的是,讓負責單位獲有較大自­主權以盡力達到任務。

尤其在此值得一提的,就是1990年代所發­展的「平衡計分卡」(Balanced Scorecard, BSC)制度做為企業策略控制­機制。這一機制,企圖兼顧短期與長期目­標,重視未來創新價值之驅­動因素,尤其超越傳統的財務績­效指標,更代表管理制度上一大­革新。這種放棄預算管理的想­法,並不只是一種理論,世界上已經有公司加以­實行,最著名的,就是瑞典的斯文斯卡韓­德斯商業銀行,還有法國羅迪亞化學公­司(Rhodia)等。

有關這方面的發展,經組織績效管理專家賀­普(Jeremy Hope)與佛萊塞(Robin Fraser)長期研究,最先在《哈佛商業評論》上發表一篇以「預算還用得著嗎?」專文加以討論。其後並由哈佛商學院出­版一本《超脫預算》(Beyond Budgeting)專書,指出傳統預算管理模式­如何阻礙了企業追求卓­越績效的努力。值此國內各界紛紛追求­創新之際,若不對這創新殺手的預­算制度予以根本檢討和­改進,則這方面的努力恐怕都­將動彈不得了。(作者為逢甲大學人言講­座教授)

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