哈佛商業評論｜

讓金融服務沒有界限

ayPal準備進行股票公開上市時，執行長舒爾曼決定公司的整體策略，必須「打破金融業『讓窮人付出代價』的常態做法」。PayPal在成為「以客為尊」公司的前提下，改組為兩個部門：網路商家與消費者。這樣的轉變，帶來更高的競爭優勢。

大約十年前，我還在維珍行動通訊（Virgin Mobile）當執行長時，和一位同事一起接受一項很特別的挑戰：化身為無家可歸的街友，在紐約街頭度過24小時。維珍行動長期支持一個幫助青年街友的慈善組織，有一回在員工活動上，那個組織的一位成員告訴我們，想了解他們工作的重要性，就必須體驗他們服務的對象過著什麼樣的生活。我同意嘗試，結果留下畢生難忘的經驗。我和同事伸手乞討，花了六個小時討到的錢，只夠買一點點食物。我們想辦法尋找可安全過夜的地方，但一直被趕走，最後落腳在一處滑板公園。我只體驗了24小時，其實不值一提，但還是為我打了一劑同理心的強心針，讓我更了解真正的街友。

當窮人的代價高

幾年之後，我在美國運通（American Express）負責一個事業部，把維珍行動的實驗做了一些調整，帶著部門主管一起參加：我們花一整天時間支付帳單、轉移金錢，但不能使用銀行帳戶與信用卡。我們在支票兌現站前方排隊。我們到連鎖超商用現金付水電費帳單，用電匯的方式匯款。用這類方式處理財務，就好像多做一份兼職工作，因為排隊之類的事情要花許多時間，而且手續費高得離譜。我們因此發現一件事：窮人為生活付出的代價非常高。於是，我們在美國運通針對無法使用傳統銀行的人們，開發出新的支付系統。

2014年，我加入PayPal擔任執行長，對中低收入人們財務處理困難的體認，成為我們規畫策略的原動力。大家都知道，PayPal是一種讓人們在電子商務網站消費的支付

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方法，這部分業務至今仍是我們的主力；但我們也積極擴張為一個軟體平台，供多種金融交易服務進行，許多人都需要這些服務。美國聯邦準備理事會（Federal Reserve）資料顯示，47％的美國人遇緊急事故，例如，上班時車拋錨要修理，花一個月時間也湊不到四百美元救急。三分之二的美國人領到薪資會花光，存不了錢。為這類民眾重新設計一套財務處理方式，找出新方法幫助他們存錢，不僅能改善生活，也會創造商機。如今，智慧型手機為世界各地人們帶來高效能的應用程式與平台，我們可超越「有銀行服務」（banked）與「沒有銀行服務」（unbanked）的傳統二分法，重新思考基本的消費性金融交易如何進行。

兩目標合而為一

我父母親都是專業人士；父親是化學工程師，母親是大學行政人員。但我的家境絕對算不上是富裕，一家人住在紐渥克（Newark）的一間小公寓。我們家族向來關心社會正義的議題，祖父曾是工會幹部，母親積極參與民權運動。我從小接受他們的教誨：多關心比我們弱勢的人。

大學畢業之後，我進入AT&T，一待就是18年。我常轉換職務，因此有機會接觸企業的不同部門。我曾擔任業務員，也曾負責顧 客服務與策略，後來領導營業額220億美元的消費者部門。離開AT&T之後，我轉往旅遊網站Priceline擔任執行長。無論你先前有多少領導公司內大型事業部的經驗，升任執行長仍是完全不同的挑戰，你要對董事會負責、對股東負責、對全體員工負責、對所有顧客負責。這樣的轉換過程不容易。

離開Priceline之後，我創建了維珍行動美國分公司。當時，我們認為可以針對低收入的顧客，開發預付電話費業務。我領導維珍行動期間，第一次看到一家公司如何同時兼顧兩個目標：一方面為股東服務，一方面扮演推動公益的力量。我的上司李察．布蘭森（Richard Branson）讓我受益良多，學習到如何以客為尊：為那些無法發聲的人說話，鍥而不捨幫他們減輕生活的痛點（pain point）。身為領導人，我認為自己的角色應該是釐清和處理各種狀況，並且為員工帶來靈感，找到令他們振奮的事。如果公司的願景，是改善某一群消費者的生活，員工會因此受到激勵，追求更崇高的使命。我在美國運通工作的四年期間，一直相當羨慕PayPal。當時，PayPal的消費者與網路商店都已達到重大關鍵規模（critical scale），而且它不只是一套支付系統，更是一個以科技為原動力的軟體公司。我原本無意離開美國運通，PayPal母公司eBay的執

行長約翰．唐納荷（John Donahoe）打電話給我時，我告訴他，如果PayPal要繼續當eBay的子公司，我就沒興趣跳槽。但唐納荷透露，eBay想讓PayPal自立門戶，於是我就有興趣了。我和唐納荷花了一整天時間，討論PayPal需要什麼類型的領導人。就在那一天，我決定抓住這個機會，這個職位似乎是為我量身打造的。

2014年9月我加入PayPal，之後開始準備股票公開上市，時程訂在2015年7月。但我也花了許多時間思考公司整體策略。PayPal之前已創造輝煌紀錄，前一年它的平台交易次數大幅成長25％，逼近四十億次，遙遙領先同業。PayPal也做了令人難以置信的努力，強化風險管理與顧客服務。PayPal已相當成功，但也帶來挑戰。舉例來說，表面上看來，我們似乎不太需要變革。有時，若公司別無選擇，須改變做法，企業領導人較容易推動變革，扭轉劣勢。PayPal成立15年來一帆風順，因此較難轉進新商機，營造出積極掌握新未來的迫切感。

以客為尊

我上任後花了六個月聆聽員工與顧客的意見，並舉行全公司大會，來討論公司的長期成長策略。經常有人問我的一個問題是：「我們到底是一家科技公司，還是金融服務公司？」在這兩個答案中選擇一個， 也許比較容易作答，但我告訴大家，我希望PayPal成為一家「以客為尊」（customerchampion）的公司，鎖定不同的市場區隔，為人們解決真正的問題。為了鼓勵員工支持這個策略，我讓他們知道，PayPal以目前的發展方向，未來會走到何處，然後與以客為尊的新策略做對比。對於網路商家，我們必須遠遠超越只是網站上一個按鈕的角色。我們要讓自己的技術平台持續演變，讓商家能藉由行動通訊和軟體，與顧客建立更密切的關係。其實，我們必須成為支持數位商務的作業系統。對於消費者，我們須打造出各種服務功能，幫世界各地沒得到充分服務的人，藉由更安全、快速、便利、廉價的方式來處理財務。我們要打破「讓窮人付出高昂代價」的金融業常態。這是個令人振奮的願景，PayPal能為世界帶來改變。

為了執行新策略，我決定改造PayPal的組織。過去，PayPal是依據職能來劃分組織，工程部門與產品部門分開。組織改造之後，全公司分成兩個部門：網路商家與消費者。新架構迫使我們把焦點放在這兩類顧客的真正需求，以及如何為他們打造創新的、吸引人的「顧客價值主張」。

針對特定目標的產品

劃分為兩個部門之後，PayPal針對不同市場各有一套產品。舉例來說，Venmo這項