1.2 11.5 15.8 合計16.4 23.0 26.3

自衝刺。他建議，兩代間對於交棒的型態、狀況應取得共識，一旦認知不同，容易被迫退場。

提到兩代間對於接班的認知差距，調查顯示，台灣企業對於自家接班急迫性為5.3分（最急為10，最不急0），顯見危機意識還不夠強。其中，掌門人對接班的急迫度只有4.9分，但接班世代則為5.9分，意謂著繼承者們比父執輩較有危機意識。

值得一提的是，企業傳承給下一代，要交接的可分為「所有權」和「經營權」，絕大多數還是會將「所有權」交給下一代，占了86.6％，但有44.8％會連同「經營權」也交給家族下一代，而有41.8％會把「經營權」交由外部經理人（表10）。

以上櫃公司牧德科技為例，該公司是在1988年由當時中華大學當教授的汪光夏帶學生創立。汪光夏指出，公司是他一手創立的，但他從不以「家族企業」自居，反而很藉重專業經理人的專才，定調由現任總經理陳復生擔任操盤手。而陳復生展現了專業經理人的績效，在同業一片哀鴻遍野之際，連續十個月單月營業額創歷史新高。「何必一定要傳給子女？我當個收益的股東就好，」汪光夏說。

假使專業經理人另有生涯規畫，得離開公司，會 不會接班斷層？對此，汪光夏氣定神閒地回：「別把『接班』想得太狹隘！」不一定要指定某人，平常在各階層就得要做好「接替上位」的動作！至於談到企業未來發展方向，最優先需要執行的選項分別是，「吸納更多經營管理人才」（32.1％）、「提供更多創新產品或服務」（23％）、「調整組織結構」（16.4％）（表11）。

而這個問題，兩代之間的差距更值得探究。其中，25.7％準接班者認為未來最需要優先執行的是「調整組織結構」，但只有9.5％的交棒者認同。逢甲大學講座教授暨中華家族傳承發展協會理事長佘日新表示，不少企業掌門人，一面交棒一面安排老臣做「顧命大臣」，但繼承者都希望有自己的團隊，因此造成震盪。

誠如台灣董事學會理事長許士軍所言，家族企業本質上乃來自家族和企業兩種組織交互激盪與融合的產物，各自面貌不同，因此，傳承沒有SOP，只能量身訂做、各自表述。本次調查把企業經營者與接班人的想法釐清，有助傳承更順遂。