李維服飾執行長，
如何帶領老品牌重返榮耀？
本期《哈佛商業評論》封面專題是「最強領導人的最強行事曆」，競爭力大師麥可．波特、哈佛商學院院長尼汀．諾瑞亞，聯手進行一項為期12年的關鍵研究：追蹤公司平均年營收131億美元的27名執行長，連續三個月、將近6萬小時的行事日程，讓執行長更廣泛地了解他們的角色，並找出最妥善的方式，面對領導企業最大的挑戰：管理他們最重要的資源──時間。而本文則由李維服飾（Levi Strauss）執行長奇普．伯格（Chip Bergh）說明，他如何讓財務狀況不穩已有十年
的李維，在七年後成為財務最穩健的一年：營收成長8％、品牌價值成長9％。很少品牌像李維那麼經典，而且，李維是美國最老牌的公司之一。那是伴隨我成長的品牌，我對它有一種情感上的依戀。它的創始故事眾所皆知：在加州淘金熱潮期間，李維以一家紡織品零售店的形式創立。1870年代，公司的發展有了突破。那時候，李維把使用鉚釘來強化丹寧工作褲的接縫技術，註冊為專利，發明了藍色牛仔褲。不過，我為了首次和董事長見面而深入研究李維時，找到的資訊令我相當訝異。我本來猜測李維約有100億美元的營收，但其實，它的銷售額在1997年達到70億美元的高峰，而在後續五年內，跌到41億美元。從2001到2010年，李維的年營收從未超過45億美元。它的財務表現不穩已經十年了。和李維的董事長共進晚餐談了很久之後，我看得出來這是一個很好的機會。我54歲，已經準備好轉換跑道。我決定接受那個執行長職位，想在那裡留下優良的典範，讓公司重現榮光。
聆聽顧客產生品牌標語
我在2011年9月上任後，開始展開聆聽之旅，與公司最高階的60位主管各自會談一 小時。我在事前先把問題透過電子郵件寄給他們：我們不該改變哪三件事？我們絕對必須改變哪三件事？你希望我做哪一件事？你擔心我可能會做哪一件事？我與15或20位高階主管見面後，已經很清楚公司有哪些問題。我問他們正在忙什麼，以及那件事與李維的策略有什麼關聯，很多人聽了之後只是一臉茫然地看著我。顯然他們正朝向不同方向前進。公司缺乏清楚的策略，這點並不令人意外。但有兩件事情確實令我意外。在一場全員會議上，我問：「多少人覺得這家公司的績效很好？」現場有3／4的人舉手。當下我很震驚。這種缺乏迫切感、財務紀律、資料紀律的情況，瀰漫在整個企業文化中。我告訴他們，為什麼我覺得公司表現不佳，為什麼我們有機會、也有義務要做得更好。成功需要進行重大的文化變革。第二件令我意外的事，和第一件有關。每位新上任的執行長，都希望略微調整最高管理團隊，尤其是外來的執行長。但我實在很訝異，我必須更換的團隊成員竟然那麼多。我剛上任時，底下有11位直屬高階主管。一年半內，其中有九人離職；剩下的兩人中，只有一人現在仍在公司。現在，我們有一支世界級的高階主管團隊，可以跟世上任何公司的高階主管團隊較量。
即使在我設法了解李維內部情況時，仍努力研究市場和顧客。我造訪的顧客，是一位來自中上階層家庭的29歲上班族女性。我們討論了每件牛仔褲，包括她喜歡什麼、不喜歡什麼、何時穿那件牛仔褲。她有兩件李維的牛仔褲，我們最後才聊那兩件。她指著一件說：「這是我最愛的牛仔褲，平常出門最常選這件。」接著她談到第二件：「這是我大學時期穿的，現在已經穿不下了，還捨不得丟，因為裡面充滿了回憶。」然後，她說了一句令人心頭一震的話：「你穿其他牛仔褲，但你活在李維牛仔褲中（live in Levi's）。」每次我想起那一刻，依然會起雞皮疙瘩。對我來說，那句話一語道盡李維這個品牌的本質，於是，Live in Levi's變成我們的廣告標語。那次經驗顯示，傾聽顧客的意見，可以創造出多少價值。
四大部分策略
但新標語不是新策略，公司真正需要的是新策略。剛上任的那幾個月，規畫新策略是我的首要之務。我緊逼財務部門，要求他們細分及重組資料，協助我了解如何為公司規畫一套營收及獲利成長計畫。上任約六個月後，我們推出那項計畫。它有四個關鍵部分，每個部分都好記易懂。
建立有獲利的核心事業
這部分是因為公司有80％的現金流和獲利，來自男性下裝，以及前五大國家的銷售額，還有前十大批發客戶。我們這部分的事業有很高的市占率，但成長較慢。不過，這 部分對財務非常重要；如果核心不健全，事業也無法成功。
擴張更多
當時，我們在女裝方面的市占率很低，而且銷售的上衣也不夠多。服裝業的經驗法則是，大多數人會為每件下裝購買三到四件上衣，但我們的數字正好相反。我們在開發中國家的銷售額也很低。這些都是機會。
成為全通路零售龍頭廠商
我逛百貨公司時，看到我們的品牌陳列沒有一致性。但在自營店裡，我們當然會掌控店內的體驗，銷售利潤率也比較高。所以，我們必須同時提高實體商店及網站上的銷售，因為長期來看，愈來愈多服飾銷售是透過網路。
營運成績卓越
我們必須削減成本、提高現金流，並且變得更資料導向、更有財務紀律，才能騰出更多資金，用來投資技術和創新。我剛上任時，我們的利息支出比廣告支出還多，這導致品牌難以成長。
創新實驗室
我們把新策略省下的資金，首先投資在幾個地方，其一是尤里卡創新實驗室（Eureka Innovation Lab）。那個實驗室原本設在土耳其的喬爾盧（Corlu），與我們的一座工廠在一起。對我來說，那太瘋狂了。我們幾乎所有的設計師都在舊金山，公司總
我問他們正在忙什麼，以及那件事與李維的策略有什麼關聯，很多人聽了之後只是一臉茫然地看著我。
部也設在舊金山。從舊金山到喬爾盧，要花12個小時以上，所以，我們通常一年去一、兩次，一次去一、兩週。我們花很多錢把樣品寄來寄去，因為服裝創新需要反覆調整，而且講究觸感。服飾公司怎麼會把創新的優先順序排在那麼低？我們決定在距離總部四個街區的地方開設新工廠。那基本上是一家實驗工廠，裡面有水洗設施、裁剪和縫製功能、數百捆單寧布，還有數十位創意人員。我們在那裡投資數百萬美元，財務長擔心永遠無法回本。但我依然簽字批准，因為我覺得，只要創造出合適的環境，就會產生很大的成果。
另一項重大投資發生在2013年，我們向美式足球聯盟（NFL）購買舊金山49人隊的新主場冠名權，使它變成「李維球場」（Levi's Stadium）。這是為期20年的交易，價值2.2億美元，期滿可選擇延長到25年。到那裡參加音樂會及NFL球賽的人，都是李維公司的核心顧客，所以取得冠名權，可以讓品牌重新回歸文化對話的核心。如今，49人隊的吉祥物穿李維牛仔褲，球場內隨處可見李維品牌，我們也可以提供很好的座位給重要的利害關係人。2016年，第50屆超級盃在李維球場舉行。有些專家估計，光是那週的品牌曝光價值，就已幫我們回收一大部分的冠名權利金。
更大的成長空間
接任李維執行長七年來，我學到很多。學習曲線比我預期的還要陡峭。原本我以為，以前打造品牌的經驗，可直接移植應用在 這個職位上，但那個行業的週期和創新步調與服飾業大不相同。在李維，產品線每半年改變一次，所以抓對趨勢很重要。我的另一項重大學習則是零售營運，李維有1／3的業務，是透過網站及自營店直接銷售給消費者。過去五年間，這些業務成長了51％，我們正穩穩地邁向在各通路都成為世界級零售商的目標。我也了解到改變企業文化相當困難。一家公司持續衰退了十年，文化會出現一些異常現象。我花了很多時間，塑造高績效文化應有的行為和期望。第一步就是要找到適合的人才，並放手讓他們去克服最大的挑戰。我們現在更專注在顧客和消費者，更專注在致勝和團隊合作，也更重視「績效非常重要」的觀念。不過，即使公司現在已恢復成長，企業文化的轉變依然緩慢。目前公司的進展很好，我們連續五年的營收和獲利都有成長，也使公司的價值成長一倍以上。我們大幅強化資產負債表，償還了約十億美元的債務。現在，資產負債表是我們的資產，而不再是包袱，流動資金達12億美元。我們已大幅提高廣告上的投資，效果不錯。2017年財政年度，是李維公司十幾年來財務最穩健的一年，營收成長8％，品牌價值成長9％。雖然營收和獲利都增加了，但我們還有很多成長的空間。
我相信，李維可以成長超越70億美元的歷史顛峰，有一天可以成為100億美元的品牌，就像我以前所想的那樣。（洪慧芳譯，本文摘自2018年8月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）
我剛上任時，李維的創新中心設在土耳其，距離
總部有12小時的旅程。對我來說，那太瘋狂了。