林肯教你領導轉型
本期《哈佛商業評論》封面故事是〈海爾打破層級七大驚奇〉，描述海爾執行長張瑞敏讓龐大的企業體化整為零，變成4000個自我管理的小微企業。結果成績斐然，營收每年成長18％，新事業的市場價值更高達20億美元。而本文則是探討林肯頒布〈解放奴隸宣言〉的關鍵性決定：這項目標需要國會、軍隊，還有美國人民的支持。林肯的領導體現了幾項寶貴經驗，像是了解失敗政策何時需要改變方向、立下典範、不讓過去的不滿擴大、建立信任等。
1862年7月22日，亞伯拉罕．林肯總統召開內閣的特別會議，為了展示（而非辯論）他的〈解放奴隸宣言〉草案。究竟是什麼因素讓林肯決定，這是徹底改變戰爭進行方式與北方聯邦奮鬥目標的時刻？當然，關鍵要素包括戰爭的慘烈情況，以及林肯長期以來的信念。但在背後支撐一切的，是他情緒智慧的堅定力量：他的同理心、謙遜、一致性、自覺、自律和慷慨之心。事實證明，必須具備這些特質，才能整合分裂的國家，並徹底改造；而這些特質，對領導人能提供重要的心得教訓。
了解失敗的政策何時需改變
1862年6月的最後一週，北方聯邦喬治．麥克雷倫（George B. McClellan）將軍的波多馬克軍團（Potomac）在第一次大舉進攻後潰敗。經過一連串激烈戰役，南方邦聯羅伯特．李（Robert E. Lee）將軍的軍隊，擊退沿著維吉尼亞半島往邦聯首都瑞奇蒙（Richmond）前進的麥克雷倫部隊，重挫北方軍隊，有將近1萬6000名士兵死亡、被俘或受傷。北方軍隊的士氣跌落谷底。
這就是總統於7月22日召集內閣來宣讀解放宣言的背景。他列舉出與叛軍財產充公有關的幾項國會行動，重申他建議補償性的解放，並強調他希望維護聯邦完整的目 標。接下來他宣讀將改寫歷史的句子：為執行「維護聯邦完整」目標所採取的適當、必要的軍事措施，我，身為美利堅合眾國陸海軍總司令，在此命令並宣布，自1863年1月1日起，在任何受美利堅合眾國憲法管轄州內被視為奴隸的人，都不該繼續被認定、被控制或維持奴隸身分，從今以後，永遠獲得自由。這份宣言令人震驚。這是總統第一次以一個轉型道德力量，將聯邦與廢除奴隸結合在一起。南方大約有350萬名黑人，他們世代為奴，終於獲得承諾將得到自由。一個78個英文字的句子，將取代主導參眾兩院將近3／4世紀的財產法與奴隸制度。
為激烈爭辯做足準備
林肯雖已在宣讀之前表示他心意已決，但仍歡迎他的內閣，也就是他的「政敵團隊」（team of rivals）做出反應，無論是贊成或反對的意見。他的決策過程對有些人來說似乎相當費力，這來自他一項獨特能力：可以同時考量所有不同觀點；然而，一旦他決定採取行動，問題就不再是「做什麼」，而是「何時做」。
知道何時退、何時進
在那場會議即將結束之前，國務卿威廉．
西華（William Seward）提出「時機」這個敏感問題。西華的論點為「我們持續挫敗導致民心如此沮喪消沉」，因此，解放宣言可能會被視為「撤退前的最後叫囂」，最好等到勝利，那時「就可以大方拿出解放宣言」。接下來兩個月他耐心等待機會。最後，李將軍的軍隊從馬里蘭州與賓州撤退的消息改變了情勢。安提耶坦（Antietam）之役約有2萬3000人戰死沙場，是美國歷史上戰鬥最血腥的一天。這場惡夢並非林肯所期盼的大獲全勝，但足以讓他的計畫付諸執行。他一收到安提耶坦之役的消息，就立即修改解放宣言的初稿。9月22日，他再度召集內閣成員。「我真希望能在更好的時機行動，」林肯說，突然提出嚴肅的解放議題：「我真希望我們是在更好的處境。」
立下典範
如何才能協調這群非常高傲、野心勃勃、爭論不休、極具才華的人，爭取他們支持徹底改變戰爭的目的？最佳答案在於林肯的悲憫、自覺與謙卑。他從未讓他的野心吞噬他的善良。林肯堅持：「長久以來，我從不願意在別人的胸口上栽種荊棘。」
了解團隊的情緒需求
持續關注內閣中複雜成員的多樣需求，這個作法塑造了林肯的團隊領導力。從一開始林肯就認定，擁有全國聲望與國際聲望的西華應擔任崇高的國務卿職位，並應得到特殊待遇。吸引林肯的，不僅是西華征服世界的魅力和見多識廣的愉快相處，他 也深刻體認到，西華因失去早被公認屬於他的共和黨總統提名而自尊受了傷，所以林肯經常到對街拜訪西華位於拉法葉公園（Lafayette Park）旁的住所。兩人在熾熱的爐火前共度許多漫長的夜晚，談天、歡笑、說故事，建立相互支持的同事情誼。
不讓過去的不滿擴大
林肯從未依照「他的個人好惡」來選擇團隊成員，這是來自他的老朋友雷納德．斯威特（Leonard Swett）的觀察。他表示根本不在乎某人過去是否做錯過什麼事，「只要此人從此不再犯錯便已足夠」。林肯嚴守這項原則，因此即使愛德溫．史坦頓（Edwin Stanton）與他之前關係惡劣，史坦頓仍有機會擔任戰爭部長。史坦頓的私人祕書觀察：「從來沒有哪兩個人像他們如此截然不同。」林肯會給「剛愎自用的部屬」很多機會來「修正他的錯誤」，史坦頓則「會強迫對方服從，否則走路」。林肯具有同情心、耐心且透明，史坦頓則是直率、熱切而隱密。「他們的天性可以互補，也充分了解彼此都無法沒有對方。」在他們的合作關係結束之前，史坦頓不但尊敬林肯，而且喜愛林肯。
控制發怒的衝動
當林肯被同事激怒時，他會很快寫下一封他所謂的「憤怒信」，發洩所有壓抑的怒火。接著他會將信放在一旁，直到冷靜下來，能夠以更清晰的眼光來處理那件事。當他的文件在20世紀初被公開時，歷史學家
廢奴主義領導人弗雷德里克．道格拉斯判斷，「如果說（林肯）曾經教我們相信的只有一件事，那就是教我們相信他的話。」
發現許多憤怒信，林肯在下面註記：「永不寄出，永不署名」。
保護同事免受責難
一次又一次，威爾斯驚嘆著，林肯「宣稱大家歸咎於內閣團隊的錯誤，是他自己的責任，而不是團隊的責任。」他拒絕讓部屬承擔他所作決策的責任，最顯而易見的例子是，當麥克雷倫將軍把「半島戰役」慘敗歸咎於戰爭部未派遣足夠的兵力時，林肯公開為戰爭部長史坦頓辯護，化解了所有對史坦頓的攻訐。贏得內閣中懷疑論者的信任，只是重整國家這條漫漫長路的第一步。從〈解放奴隸宣言〉公布之日，到1863年1月1日的預定實施日期，還有100天，這段日子不會平靜無波。這段令人不安的期間，會嚴格考驗林肯的領導力。
言出必行
隨著1月1日逐漸接近，大眾開始呈現出「普遍懷疑的氣氛」，等著看總統是否會堅守承諾，讓解放宣言在那天生效。雖然廢奴主義領導人弗雷德里克．道格拉斯（Frederick Douglass）常因林肯遲遲未頒布解放宣言而感到沮喪，但他相信，林肯並非那種會「重新考慮、撤回，或是否認已正式宣布的話語或意圖」的人，「如果說林肯曾經教我們相信的只有一件事，那就是教我們相信他的話。」
衡量民意
亞伯拉罕．林肯變革型領導的效果，最 明顯就是呈現在士兵對解放宣言的態度轉變。在這場戰爭開打之後頭18個月，每十位士兵中，只有三位公開宣稱他們願意為了解放而冒生命危險。大部分人從軍是為了保住聯邦，但解放宣言公布之後，人數的比例改變了。絕大多數的士兵追隨林肯的領導，開始把解放與維護聯邦的完整性緊密連結在一起。林肯如何把他的目標轉移給那些人？
建立信任
林肯一直仔細觀察「有關民意的這場偉大革命，正緩慢而穩定地進展。」他敏銳地傾聽，密切關注內閣成員的意見轉變。他是精明的讀者，注意著報紙社論、北方人談話基調的方向，也關注更重要的軍隊看法的風向。雖然他一直都知道，當解放宣言正式頒布之後，反對聲浪會非常激烈，但他判斷反對力量不足以「摧毀目的」。一位記者報導說，這敏銳的時機判斷，是林肯天生領導力的祕密：「他總是能順勢而為，不會等到情勢所迫，也不會在條件未成熟前白費力氣。」正如林肯自己說的：「有了民意，無事不成；缺乏民意，成不了事。」
在人心疲憊、厭戰情緒瀰漫的時刻，林肯抓住了第二波的強大力量。當別人看到美國建國者的實驗災難性地結束了，林肯看到的卻是新自由的誕生。（吳佩玲譯，本文摘自2018年12月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版，本文改寫自多瑞絲．基恩斯．古德溫撰寫的《騷動的時代：動盪世代中的領導力》）
「有了民意，無事不成；缺乏民意，成不了事。」