年底到了，說說企業員工考核＿衛哲

年底到了，老闆們想著考核，員工們也想著考核。考核可不僅僅是決定紅包有多厚，或者誰晉升、誰降級的問題。首先要問一下，一個公司考核的頻率。如果一個公司一年只考核一次的話，那我肯定要說這個考核的頻率是錯的，因為它違背了考核的目的。考核的目的是為了公司能夠完成全年的目標、員工能夠不斷地找到自己的缺點並改進。

考核三要件：頻率、內容與排序

如果到了年底再考核，目標完不成也就完不成了。員工一年當中發生的問題也得不到改進，所以在阿里巴巴我們提出一年四次考核，這不是標準答案，但一年一次肯定是錯的。所以根據公司不同情況，至少一年不少於兩次，甚至在阿里巴巴部分部門我們採取過一年12次，按月考核的辦法。其次，要問考核的內容。我認為如果只考核業績也等於沒有考核，因為業績擺在那兒，和目標一對應，考核就結束了。一個公司肯定不是業績完成了，老闆就放心了。老闆肯定關心，公司也應該關心業績以外的非業績因素。所以考核應該是業績和非業績部分並重。

在阿里巴巴，業績占了考核的50％，非業績也占了50％。非業績包括什麼？以阿里巴巴為例，非業 績包括：團隊、策略、價值觀。在同樣的業績情況下，團隊對外有輸出的、有提升的，應該加分；團隊流失的、沒進步的，應該減分。同樣實現這個業績是否按照公司方法來完成的？同樣的業績，非業績的加法和減法應該與之對應。我們不能為了業績而忽略價值觀，所以忽略價值觀而實現的業績也應該扣分，甚至應該歸零。

第三，考核的結果要排序。這並不是阿里巴巴發明的，最早是由通用電氣（GE）發明的。這就是所謂考核結果2：7：1，即最優秀的20％，中間70％和末位表現最差的10％要進行排序。排序要分橫著排和豎著排。橫著排，是指在公司同一級別中要排出20％、70％和10％，分好、中、差，比如說按所有的總監、經理級別來排；豎著排，就是比如說一個團隊有10個人，要排出一個團隊最優秀的20％、中間的70％和最差的10％。排序是為了後續採取不同的激勵和措施。比如說對最優秀的20％，升官、發財都給他們；對最差的10％就要調崗、降職直至淘汰。

最後，我們要關心一下誰考核誰。阿里巴巴延用了GE的方法，即one over one plus HR，就是一次考核要由他上級、上級的上級，和相對應的HR共同參與。目的是，上級的上級發現人才，確保考核的公正性，HR在中間負責資料和事實的輔助工作。年底到了，希望以上的分享能給各位在年底考核中帶來一些變化。公司需要什麼就考核什麼，考核什麼就一定帶來什麼。很多公司執行力不強，是因為沒有嚴格的考核。也希望在新的一年，大家從制定考核的頻率、內容和排序開始做起。