企業創新的五大硬道理
本文提出五大矛盾的地方：對失敗容忍，但對無能零容忍；願意進行實驗，但對紀律的要求非常嚴格；組織重視心理安全感，但也不惜殘忍地坦率批判；尋求團隊協作，但又講求個人問責；組織非常扁平，但需要強大的領導力。
因此，本文作者、哈佛商學院教授蓋瑞．皮薩諾（Gary P. Pisano）認為，如果不能謹慎因應這些矛盾造成的緊張情況，終究無法成功打造創新文化。
對創新有利的文化，不但對公司的獲利有益，也是領導人和員工在組織裡都重視的事物。但儘管創新文化確實可取，大部分領導人也都宣稱理解創新文化的重要內涵，但卻難以創造並持續保有創新文化。這點令人費解。這麼廣受愛戴（甚至樂趣十足）的實務作法，實行起來怎麼會如此棘手？
我相信，原因在於創新文化遭到誤解。這些得到高度矚目的討喜行為，只是事情的一面。它們必須由更嚴格、坦白說也較沒有樂趣的行為來平衡。容忍失敗，同時不能容忍無能。願意進行實驗，就需要嚴格的紀律。心理的安全感，需要能夠自在面對殘酷的坦誠。協作必須有個人問責（accountability）做為平衡。扁平化組織需要強大的領導。創新文化充滿矛盾。除非能夠謹慎管理這種矛盾情況造成的緊張，否則建立創新文化的嘗試終將失敗。
原則1：容忍失敗，但不容忍無能
由於創新就是要探索不確定與未知的領域，因此對失敗的容忍，自然是創新文化的重要特質，這點並不令人意外。受到高度標榜的創新者當中，有些人曾經有失敗紀錄。還記得蘋果網路服務MobileMe、Google眼鏡和亞馬遜（Amazon）手機Fire Phone嗎？
然而，創新組織雖然很重視要容忍失敗，對無能卻是零容忍。他們對員工設下超高的績效標準。他們盡力招募到最好的人才。探索有風險的構想，最後功敗垂成，這沒關係；但平庸的技術、馬虎草率的思惟、糟糕的工作習慣、拙劣的管理，他們不會
容忍。
沒有達到期望的人，若不是請他們離開，就是調到他們能力可勝任的職務。賈伯斯以開除任何他認為不適任的人而惡名在外。亞馬遜強制主管按預定曲線為員工績效排序，在分布曲線上墊底的員工會被開除。Google以對員工親善的文化而聞名，但也是地表上求職錄取率最低的企業（每年有超過200萬名應徵者爭取5000個職位）。它也有嚴格的績效管理制度，如果員工在現任職位上沒有卓越的表現，就會被轉調到新職位。在皮克斯（Pixar），電影導演要是無法讓專案順利進行，就會被換掉。
其實，若要容忍失敗，就必須先有能力卓越的人員，才應該容忍。嘗試創造新的技術或商業模式時，充滿了不確定性。你通常不知道自己不知道什麼，必須邊做邊學。在這些情況下的「失敗」，可提供有關前方道路的寶貴心得。但失敗也可能是因為思慮不周的設計、錯誤的分析、缺乏透明度，以及拙劣的管理。Google能鼓勵冒險或失敗，是因為有信心大部分員工都具備卓越的能力。
原則2：願意實驗，但講求紀律
勇於實驗的組織，會自在地面對不確定性和模糊性。他們不會假裝一開始就知道所有的答案，也不會假裝只要分析就能得 到見解。他們實驗是為了學習，而不是創造可立刻上市的產品或服務。
但是，願意進行實驗，並不表示就要像個三流抽象畫家一樣創作，隨興地把顏料潑在畫布上。若沒有紀律，幾乎任何做法都可以名正言順地當成實驗。講求紀律的文化，會根據實驗潛在的學習價值，謹慎挑選實驗，並嚴謹設計實驗，以產生相對於成本所能產生的最多資訊。他們一開始就建立清楚的標準，據以決定一個構想應該繼續進行、修正或捨棄。他們正視實驗產生的各項事實。這可能表示他們承認最初的假設是錯誤的，而一項曾經前景看好的專案，因此必須取消，或是大幅轉向。若用更有紀律的方式來中止表現不佳的專案，便能降低嘗試新事物的風險。
原則3：強調安全感，但要求坦誠
心理安全感是一種組織氣候，身處其中的個人覺得可以坦白說出問題的真相，不必害怕遭到報復。研究這個概念已有數十年的哈佛商學院教授艾美．愛德蒙森（Amy Edmondson）指出，能產生心理安全感的環境，不只有助於組織避免嚴重錯誤，也能促進學習和創新。
我們都喜歡能無所畏懼地自由說出想法，我們都希望別人傾聽我們的想法，但心理
安全感是雙向道。如果我能放心地批評你的想法，你也一定能放心批評我的想法，無論你在組織裡的位階比我高或低。不掩飾的坦誠，對創新極為重要，因為構想必須透過它來演變和改進。我曾觀察或參與許多研發專案小組會議、專案檢討會議和董事會議，從中見證到，各組織對坦誠的自在程度，差異極大。在有些組織，人們可以放心地直接挑戰彼此的構想、方法和結果，批評尖刻。公司期望員工能根據資料或邏輯，為自己的提案辯護。
在另外一些公司裡，氛圍較為禮貌。人們會保留異議。小心斟酌措詞。忍住批評不發表（至少在公開場合）。太強力質疑，可能會讓自己看起來沒有團隊精神。一位在我擔任顧問的大型企業任職的經理人，一針見血地道出這類文化的精髓，她說：「問題在於我們是個善良的不得了的組織。」
在創新方面，坦誠組織的績效，總是會勝
過善良組織。
原則4：尋求協作，但也落實問責
運作良好的創新體系，需要資訊和資源的投入，也需要嚴密整合多種不同人員貢獻的心力。在協作文化裡工作的人，把尋求同事協助視為自然的事，無論提供這樣的協助，是否屬於那些同事正式的工作職責範圍。他們有一種集體責任感。但常有人把尋求協作與尋求共識混淆。在需要迅速決策，以及探究有關轉型創新的複雜問題時，尋求共識反而有害。最終必須有人做決策，並為決策負責。問責文化是要讓個人做決策，並承擔決策的後果。同時講求協作和問責的文化，本質上並無衝突。委員會或許會檢視決策，團隊或許會提供意見，但終究是由個人來負責做出重大的設計選擇，決定哪些功能要剔除或保留，決定採用哪些供應商、哪些通路策
略最有道理、哪項行銷計畫最好等等。皮克斯制定幾種方式，提供回饋意見給電影導演，但一如共同創辦人和總裁艾德．凱特穆（Ed Catmull）在他所著的《創意電力公司》（Creativity, Inc.）書中描述的，導演自行選擇接受或忽視哪些回饋意見，並為電影內容負責。問責和協作可以互補，而問責能促進協作。假設你任職的組織要求你個人為特定決策負責，沒有隱瞞。你要為自己的決策負起全責，不管好壞。那麼你絕對不會排除回饋意見，也不會拒絕與組織內外能協助你的人合作和協作。
原則5：組織扁平，但領導力強大
組織架構圖能如實呈現企業結構的扁平程度，但無法透露太多有關文化的扁平程度（也就是人們的行為和互動方式，無論他們的正式職務為何）。在文化扁平的組織裡，大家有很大的權限可採取行動、做決策，並發表意見。人們是以能力服眾，而不是以頭銜。文化扁平的組織，通常能夠更迅速回應變動快速的環境，因為它的決策分散，而且由更接近相關資訊來源的人員來做決策。這類組織產生的構想，往往比層級式組織更豐富多元，因為它們汲取的知識、專業和觀點，來自更廣泛的社群。
不過，缺乏層級並不表示缺乏領導。矛盾的是，扁平組織比層級組織需要更強大的領導。如果領導人無法設立清楚的策略優先順序和方向，扁平化組織通常會陷入混亂。亞馬遜和Google是非常扁平的組織，下 放決策權和責任，讓所有層級的員工，都能享有高度自主權，以追求創新構想。但這兩家公司都有極為強大、深具遠見的領導人，他們會溝通傳達目標，並說明自家組織的營運應採取哪些關鍵原則。
引領創新文化之旅
所有的文化變革都很難。引領打造、維持創新文化的旅程，尤其困難。除了領導人常用來推動文化變革的工具，建立創新文化還需要特定行動。首先，領導人必須對組織極度透明，坦承創新文化的殘酷事實。創新文化並非只有樂趣的一面。許多人會很興奮，將會有更大的自由去實驗、失敗、協作、暢所欲言和做決策。但他們也必須體認到，這些自由也伴隨著嚴峻的責任。與其讓人覺得行事規則看似中途有變而引發批評，不如一開始就清楚說明一切。
第二，領導人必須體認，打造創新文化沒有捷徑。
最後，創新文化可能不穩定，相互制衡力量之間的緊繃態勢可能一發不可收拾，因此領導人必須提高警覺，留意任何領域因過度發展某種力量而失衡的徵兆，在必要時介入，以回復平衡。領導人必須謹慎，對過度的行為提高警覺，尤其要注意自己的過度行為。如果你希望組織做到必要的微妙平衡，身為領導人的你，就必須展現自己也具備達成這種平衡的能力。（周宜芳譯，本文摘自2019年1月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版，）