把財務長變執行長，有什麼好怕的？＿衛哲

在阿里巴巴的五年，我覺得個人最大的貢獻不是首次上市，也不是使業績翻了多少倍，最大的貢獻可能是留下了今天阿里巴巴集團董事長兼CEO張勇和螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟。馬雲曾說：「天不怕，地不怕，就怕CFO做成了CEO」。我開玩笑地說：「我把你最害怕的惡夢給實現了」。

為什麼會連續有兩位阿里巴巴的CFO最後都走上了CEO崗位呢？這和當時面試、招聘這兩位CFO時我所關注的非財務角度的關鍵因素有關。無論是張勇還是井賢棟，他們喜歡業務和熟悉業務的程度，都超過了對財務的喜歡和了解程度。

CFO了解風險所以最懂投資

我個人也是在B&Q從CFO做到CEO。在B&Q擔任CFO第一天跟所有團隊見面時，我問：「你們知道CFO最重要的職責是什麼？」團隊紛紛說：「控制風險、成本。」我接著問：「公司最大的風險是什麼？」給出的答案五花八門。我說：「公司最大的風險就是沒有銷售。」所以我確實是控制風險的，控制風險的工作就是幫助大家把銷售做好，把公司的業績做好。如果沒有收入，其他的風險無從談起。

此外，大家說CFO最重要的職責是控制成本，我 說不對，我是一個另類的CFO。在做財務長之前，我是做投資銀行的。在我心目中，公司沒有成本，公司只有投資。我以投資回報率的角度看問題。當時零售企業要加人，我說可以。人效達到目標的話，要多少人給多少人。行銷也是一樣，投入一塊錢能夠帶來幾塊錢的銷售，要用多少錢給多少錢。

CFO要抓三張財務報表：損益表、資產負債表和現金流量表。但我覺得做為CFO，更關鍵的是建立非財務報表體系。比如說，公司為什麼沒有人力資源報表？人是公司最重要的資產，人員的進出，人員的提升，後備幹部的準備，都應該用財務報表來體現。互聯網公司有更多的非財務報表體系，體現在網站的流量、轉換率、複購率這些核心指標。CFO應該是公司最懂得用資料來決定經營的，應該把財務體系以外的非財務報表體系建立起來。

CFO成為CEO後最大的缺陷，就是馬雲最害怕的惡夢。他總是說CFO小眼睛，沒有遠見。CFO通常因為看見而相信，而好的創始人、好的CEO都是因為相信而看見。但我認為這兩者並不矛盾。

很多CFO都只注重預算的編制和執行，這造成了公司的短期預算和長期戰略脫節，我建議所有的CFO應該圍繞公司三∼五年戰略，制定二∼三年業務計畫，再推出一年預算。

建議各大公司CFO在制定明年預算時，把業務計畫和公司戰略考慮進去，因為戰略通常都是當年有投入，但不見得有產出。希望所有CFO都能站在CEO角度考慮問題，這樣即使你不一定能成為CEO，也能成為一位優秀的CFO。

（作者為阿里巴巴前CEO、嘉御基金董事長兼創始合伙人）