正視退休潮背後的人力風險
本期焦點企畫的專題是「打造跨世代不老企業」，專題主文作者保羅．艾文（Paul Irving）認為，針對員工老化問題，企業應該率先採取廣泛的行動，因為這不只改善年長員工的生活，也能改善所有年齡員工的生活，以及未來幾個世代勞工的前景。本文是專題的第四篇，作者認為企業不該讓任職多年的年長員工，沒有進行任何傳承，就此退休離職。如果企業不能意識到這點，同時作出積極的動作，將會面臨很高的風險。
全球勞動人口有很大比率將步入退休年齡。在美國，2017年有6500萬人超過60歲，而這人數預計會在2020年成長到超越7700萬人。歐洲最大的經濟體德國，整體人口不僅在老化，也在縮減。研究顯示，這些趨勢將對勞動力規劃產生重大影響，而且會更難預測他們何時要離開。我們的研究目標是要了解組織如何因應人口結構變化，而調整他們的技能組合，以及哪些實務作法有效。我們最近正在撰寫一項研究，內容包含在八家製造工廠裡進行的訪談：四家在美國，四家在德國。我們總共訪談了43位現場主管、人資主管、區域督導員和員工代表。我們也進行了八個年長員工焦點團體的訪談。
不出所料，我們得知隨著年長員工退休，高齡化的勞動力會增加公司流失技能的風險。這表示公司必須培養年輕員工，以及處於年齡分布中段的員工，接著依據技能的流入和流出，來監控、調整公司整體人力。然而，目前很少有公司在做這件事，我們研究的公司當中，只有一家有監控技能與調整人力的正式計畫。我們也發現，最高層主管和第一線督導員，對高齡化議題的看法截然不同。在美國和德國，主管大都不擔心退休潮對員工技能組合的影響。 為什麼這是普遍的感受？最高領導人是從策略角度，把重點放在人力的數量。我們訪談的大多數現場領導人都解釋說，由於競爭壓力，這些年來他們一直縮減人力，而儘管最基層職位的技能要求愈來愈高，他們在招募這類人員時並沒有遭遇困難。在他們看來，退休只是協助組織保持適當員工人數的另一種方式。
被忽視的「技能管理」
然而，第一線主管的觀點截然不同。在我們的訪談中，他們對退休和勞動力高齡化的擔憂顯而易見，特別擔憂這會危及技能的「品質」。雖然高階領導人的專注重點是員工人數，但督導員擔心的是失去某些擔任策略性重要職位的高技能員工。督導員負責管理的員工單位原本人數就較少，因此如果他們的單位有一位或多位具備稀有技能或高階技能的員工符合退休資格，他們會覺得面臨更大的風險。在美國一家電子零件工廠，一名督導員管理公司外部工廠裡兩名70歲以上的員工。這些員工，是唯一能為公司停產的一項產品提供支援的員工，雖然公司已經不再製造這項產品，但該項產品的維修支援仍具有策略重要性。如果他們退休，公司也沒有接替他們職位的計畫，而且所有文件都
是以那些員工的母語俄文寫成。
督導員最終面臨一個雙重問題。首先，由於過去幾十年停止雇用新人，以及規劃遇缺不補，因此這些高技能水準的年長員工若是退休，公司沒有年輕或中級員工準備好可接替他們空出的職位。第二，由於高階主管更在乎員工人數，而不是技能管理，因此對於可彌補技能落差的知識轉移與員工培育，公司都沒有提供太多支持。重要職位常需要專門適用於這個組織的知識和技能，而這種知識和技能無法從外部勞動市場找到，也太過複雜而無法自動化。雪上加霜的是，主管似乎無法討論退休計畫，因為擔心這有年齡歧視的嫌疑。美國化學工廠的一位督導員解釋得最好：「這幾乎是禁忌。我們不討論年齡。」我們在美國和德國都觀察到這種擔憂，所有組織層級都如此。隨著勞動人口持續高齡化，這些挑戰將變得更加普遍。其實我們的研究結果指出，技能短缺很可能不是如之前指出的，會導致更多職位空缺，而是會出現大量不適任員工轉而擔任關鍵職位的現象。找不到方法填補這些差距的公司，最終會感受到停止雇用與精實營運所帶來的長遠後果。
然而，有幾個方法能預先防範這些問題。我們觀察到組織與第一線主管運用的正式與非正式戰術，可以處理技能差距。其中有些作法的效果比較好。
拖延與經驗傳承
一種常見作法，是盡可能延後技能損失， 以便將技能轉移給其他員工。例如，在美國與德國都有一些公司，將少數年長員工從輪班職位轉為日班職位，這可協助他們訓練其他員工，並鼓勵他們晚點退休。其他的德國公司，則讓年長員工稍微減少工時。在美國，我們觀察到幾個案例，退休員工以約聘工作人員的方式被高價請回，因為公司無法以夠快速度找到人接替他們的職位。少數工廠為了保存知識，正在進行文件紀錄，這可能是組織正式計畫的一部分，或者是督導員推動的非正式計畫。在某些情況下，以上所有作法都是有效的，但它們有很大的局限。就算真的有特殊職位的空缺，通常也數量有限。減少工時並不一定總是能符合工作安排，而且可能會被視為歧視年輕員工。約聘退休人員很昂貴。而且員工往往會抗拒執行正式的文件紀錄流程，因為他們認為這是額外工作。由於德國的勞動力組成方式，德國公司在拖延和轉移策略上，可能有些優勢。我們發現，當地的工會代表很積極參與塑造組織因應勞動人口高齡化的作法，但美國的工會代表認為這項議題沒那麼重要。我們也觀察到，德國許多經過協商的其他退休方式，對雇主與員工都有好處。這些作法包括部分退休計畫（讓員工減少工時，但維持幾乎與全職相同的薪資），以及「塊狀模式」的部分退休形式（員工可以全職工作兩年，接著完全不工作兩年，全程接受80％的薪資）。我們也發現，面對高齡化，德國工廠往往比美國工廠更能彈性因應。員工可以減少工作排程、有更多
休假，以及擁有「時間帳戶」，讓他們把超時工作的時間存起來，換取早點退休。這些另類作法可讓退休更容易預測，而且雇主與員工雙方都能受惠。
混合不同年齡成員的團隊
我們研究的公司中，成立混合了不同年齡成員的非正式團隊，是一種特別有效的方法，可以幫助年輕員工培養技能。這種團隊讓他們能直接向年長員工學習，並讓年長員工覺得自己的知識與技能受到組織重視。絕大多數的地區督導員，都表示混合年齡團隊帶來正面經驗。這項方法的主要挑戰，是取得可用資源與工作設計。很少督導員可以只用「培育員工的措施」來說明團隊的人事成本，這個理由並不充分。其實我們觀察到，只有在工作安排當中自然產生出混合年齡團隊，或者在督導員非正式計畫裡的一部分包括混合年齡團隊，才會採用這種形式的團隊。並非所有工作都支持這種安排。所以，儘管比起拖延與轉移策略，混合年齡團隊可能會帶來更長遠的成功，但我們樣本中的公司仍然很少正式採用這種作法。
長期追蹤員工技能組合
最能管理高齡化與技能組合的組織，都有在明確追蹤這些現象。雖然有幾家工廠都有監控員工獲得的證書，或他們參加過的培訓計畫，但只有一家工廠（美國的電子製造商）有正式的計畫來直接追蹤年齡驅動的技能組合。督導員藉由這項計畫， 定期評估單位中的每項工作各有多少人能勝任，以及每個角色對組織成功的重要性，還有如果目前的員工離職，其他人有能力接替那個工作的可能性。職位會被評定一個數字分數，代表培訓該職位接班人的迫切程度。接著資源就會轉而用來滿足這些需求。這項正式計畫已付諸實行，因為這個工廠的現場領導人，授權第一線督導員處理技能組合的議題。「如果有個工作，工廠裡只有一個人能做，那就是（高分），」他告訴我們。「於是我們有點像是要強迫解決這個問題：你必須要有個計畫，讓其他人接受訓練。」領導人應該盡力仿效這種方法，追蹤會危及技能組合的任何威脅，以免它們真的造成問題。公司應該盡量了解誰具備退休資格、他們離開時將帶走什麼知識與技能，以及這些因素如何影響技能流入組織。公司已經有太長一段時間限制雇用與局限員工發展，而沒有考慮到這對技能的長期影響。必須停止大規模採用這些作法。
有關公司如何因應勞動人口高齡化，我們雖然已經得到一些寶貴資訊，但許多問題仍然存在。我們的下一個任務，是探討是否還有國家層次的其他差異，會限制組織的因應作法。隨著年長員工所占比重提高，了解高齡化如何影響技能流入和流出組織，以及哪些作法在何種情形下最有效、為何有效，只會變得更加重要。（游樂融譯，本文摘自2018年11月14日HBR.org數位版文章）