模糊聚焦＋凝聚方向＋摸索前進＋勿忘黑天鵝＿姚仁祿
管理最重要的事 創新講談
無論你從事什麼「管理工作」，你是學生該管理自我學習、你是老師該管理教學成果、你是校長該管理辦學成效、你是企業家該管理組織成長、你是慈善家該管理社會影響、你是公職人員該管理人民服務；總之，請注意，比爾蓋茲說：「我願意將他的書，推薦給有志成為更好管理者的人。（I'd recommend John's book for anyone interested in becoming a better manager.）」
比爾蓋茲口中的他，是誰？是John Doerr（約翰．杜爾），2017年《富比士》雜誌全世界排名303的富人，歐巴馬總統的經濟復興顧問，約20年前，1999年秋天，他大膽投資1180萬美元，給兩位是丹佛大學中輟生剛創辦新成立一年的公司Google，取得12％的股權。有趣的是，他的投資條件，是要兩位創辦人同意他建議的管理方式，那是Doerr先生自己1970年代在Intel任職時，向創辦人Andy Grove學習來的管理方法，他認為是「造就世界級執行力的有效方法」，如今，他稱之為OKR法（Objectives and Key Results）。
如果，你覺得，OKR法只不過是每個時代都會出現，沒啥稀罕的「另一個」管理方法，那就請你要多思考一下，因為，Google創辦人之一Larry Page為此書寫序，開頭第一句是：「如果我們19年前創立Google時，就有這本書可以參考，那該多好！」換句話說，當年，Google學的是口傳祕笈，現在這本書，是已經疊加20年實驗結果的武功祕笈。我第一次聽到這本書，是顏漏有先生在灃食基金會的董事會，建議基金會應該認真研究，並試試OKR管理。為了充分理解，趕緊在Amazon的Kindle book買了一本，書名「Measure What Matters」，快速翻讀，非常開心，現在，幾個月後，我手邊有中文紙本《OKR做最重要的事》，雲端有英文Kindle本，中文Readmoo本，隨時可以翻閱，做筆記。
抓住少數重大事件奮力達成
為什麼開心？原因是，書裡最重要的觀點「做最重要的事」，呼應了我從1973年23歲自己創業，40餘年來累積的做事見解。我一直相信，我們時間永遠不夠，好的人才永遠不夠，唯一能做的，是抓住少數幾件重大事件，堅定的執行，使之成功，其他，自然會水到渠成，或不需要注意了，我真心這麼認為。
因此，我經營設計公司如此，擔任設計公會理事長如此，經營非營利電視台如此，負責大型建築營建專案管理如此，經營數位媒體實驗如此，近期，經營基金會也是如此，無論如何跨界，我做所有事情的習慣，與做設計的方式雷同，心中先「模糊聚焦」，接著凝聚一個「雖然模糊卻儘量清楚的方向」，盡全力往那個方向「摸索前進」，慢慢「撥開迷霧」，慢慢「靠近目標」，小心「不要掉進陷阱」，更要小心「後路是否暢通」。「模糊聚焦」再「凝聚方向」大概就是，書名《Measure What Matters》中強調的「What
Matters」，問題是，無論做什麼事，「What Matters」並不是一個可以簡單答覆的問題，舉個例，如果我負責一個大型建築專案管理，我簡單認為這個專案的「What Matters」就是「按目標，管理QCD（品質、成本與交期）」，那就低估「What Matters」這兩個字的重要性了。依據「黑天鵝效應」這本文字令人暈眩的厚厚名著，許多「黑天鵝事件」都在我們預期不可能發生的情況下，發生了，並且惡化，因此，書上說「我們不知道的事，遠比我們知道的事還重要」。
這就說明，為什麼我一直強調「任何事的管理，所謂目標，就是明知不會清楚，無法預測，卻仍要要努力，試圖聚焦的事」，而且，不只要「在模糊中聚焦」還要「凝聚」眾人的方向。更精確地說，就是「描述一個看不清楚的目標，試圖盡量講得很清楚，並且凝聚大家對方向的共識」。
也就是因為這樣，《Measure What Matters》這本書，強調OKR法，需要與CFR法合併使用，而且，千萬不要與團隊成員的報酬連動。這個觀念，與許多企業將KPI（關鍵績效指標）與員工績效連動，是完全不同的作法。目前有許多企業（甚至非營利機構），內部溝通，為了達成團隊績效，慣用KPI為管理工具；然而，KPI講究的，是「績效是否達成」以及「績效與報酬掛鉤」，與現實世界的「無常」不甚相關。以我觀察，許多機構KP（關鍵績效）的設定，與「方向（願景、使命、目標）」是沒有強連結的，我經常在會議中聽見：「要是改變了XXXX，我的KPI無法達成，因此請不要改變⋯⋯」，這樣的僵化思想，往往造成部門為了積極達成KP（才有績效獎金），顧不得是否違反原始訂定「方向（願景、使命、目標）」，跟否認了「黑天鵝就在你身邊」的事實，實在可惜。
企業該洞悉OKR+CFR混搭祕方
反觀OKR+CFR ，這套由Intel創辦人成功孕育，1999年被年輕的Google應用，再被許多知名機構引用的有效管理工具，常被誤解僅有OKR （Objecttives & Key Results）三個字母，其實，OKR像咖啡豆，CFR像烘豆煮咖啡的技術，OKR沒做好，就是咖啡豆不好，先天就煮不出好咖啡，CFR沒做好，再好的豆子沖煮，也是浪費。
那麼，何謂CFR？意思是Conversations（對話）， Feedback（回饋）與Recongnition（讚揚）。CFR是1970年代Andy Grove領導Intel團隊時，發展出來的潤滑系統，通過一對一的對話、回饋與讚揚，讓OKR法的Objectives得以不斷在「模糊聚焦」之中「摸索溝通」進而「優化澄清」「凝聚方向」， Key Result得以在「凝聚方向」之後，繼續「摸索前進」「撥開迷霧」「靠近目標」，更能「小心陷阱（黑天鵝）」「確認退路」。
許多企業，理解了OKR+CFR混搭的祕方，開始放棄高成本又成效有限的「年度績效考核」，書中引用愛因斯坦的話：「可量化的事，不一定重要；重要的事，不一定可以量化。」真心期望，許多企業界的朋友，大力推動KPI，並試圖與績效獎金連動的時候，有機會回頭沉思，愛因斯坦的苦口婆心。（作者為大小創意齋負責人，本專欄由姚仁祿、劉育東、劉維公共同主持）