二代接班營運創三高＿蔡立勳
50歲葡萄王愈老愈俏
這
幾年，「轉型」成為台灣中小企業主必修課題，但要怎麼轉，才能使公司兼顧本質與創新，又保持成長？50歲的葡萄王生技或許是好例子。
葡萄王最為人熟知的產品，莫過於自有品牌的機能飲料「康貝特」與「靈芝王」等機能食品，雖然康貝特一度因競爭品搶市，市占下滑，但近幾年透過年輕化的包裝與行銷方式，營收已穩定成長。
葡萄王旗下通路葡眾，更穩坐國內第二大直銷品牌，約有21萬名會員，每年貢獻葡萄王八至九成營收。
安內攘外保優勢、拚創新
翻開葡萄王2018年財報，累計全年營收91.83億元，若以該公司2018年1月起導入的IFRs15 （國際財務報導準則第15號）為基礎，比前年成長7.93％。
2017年時一度營收、獲利與股利皆創新高，EPS（每股稅後純益）首度突破10元。即使爆發家族糾紛，仍有小幅上升。
背後的關鍵人物，正是董事長兼總經理曾盛麟。
今年46歲的他，排行老么，哥哥曾盛陽大他10歲，負責上海葡萄王；姊姊曾美菁大他8歲，掌舵葡眾。也因此，接手父親曾水照創辦的企業，從不在他人生規劃中。退伍後，他就到英國史崔克萊大學攻讀企管碩士、行銷博
士，在當地工作，一待15年。只是，旅英期間，父親一直希望他回台，斡旋了六年，直到想不到理由推拖，終於回台，在2010年10月1日從董事長特助當起，先著手內部改造。沒想到，這是場艱鉅的挑戰。曾盛麟進入葡萄王時，員工平均年齡約46歲，過半年資超過20年，向心力強，也很了解公司。這項優勢，也成了弱點。「非常傳統，少了點創新，」曾盛麟回想，一家年年賺錢的上市公司，到了2010年，多數員工還是用3.5吋磁碟片傳遞文件，只有三成使用電子郵件，「我上次用（磁碟片）是10年前了！」
他下定決心，推動電腦化、導入電子化作業流程、引進績效獎金制度，提升效率。毫無意外，這些作法引起老員工反彈。「我們以前這樣做，也都賺錢啊！為什麼要改？」他想起頭兩年，最常聽到員工如此抱怨。但曾盛麟堅信，公司賺錢才有資源改革，勢在必行。
也領過別人薪水的他，了解員工抱怨所為何來，因此推動每項改革，都有緩衝期，且親自與員工溝通，「員工很重要，沒有員工就不會有我，」他說。
在葡萄王服務19年的研發處副處長許勝傑觀察，曾盛麟明確部門分工、授權討論空間，激發員工提供建議，公司從保守變得更創新。
安內之後，曾盛麟下一步是為國際市場鋪路。他勤與外資法人互動、出國參加法說會。他認為，外國人若看到葡萄王背後有強有力的外資股東，至少代表這是家長期穩定的公司。曾盛麟加入葡萄王時，外資持股僅1％，目前已成長至近三成。
2014年底曾水照辭世，曾盛麟正式接班。接著，曾盛陽突然辭職，隔年1月，曾盛麟隨即飛上海穩定軍心。
上海葡萄王1997年成立後，同步發展自有品牌與代工，年年虧損，累計到2015年，虧了1.5億人民幣（約台幣6.9億）。曾想過乾脆出售的曾盛麟，最終還是決定好好整頓。改革第一箭，是暫停不斷虧損的品牌部門；第二箭，是一改只接高毛利訂單的原則，以填滿產能為目標，即使毛利只有2％也接單，「唯一要求是不要負毛利」。策略奏效，上海葡萄王當年度損益兩平。現在，上海葡萄王固定代工客戶，從過去每個月頂多四、五家，大幅成長至30家以上；去年營收約13.9億台幣，成長51.2％。「超過前18年總營收，」曾盛麟說，總虧損已降至4000萬人民幣（約台幣1.8億），可望今年還清。一位長期觀察葡萄王的分析師認為，葡萄王累積50年的研發、製造能量，可說是國內同業中最強。
他也指出，葡眾去年營收74億，占整體營收八成；但近年成長空間趨近飽和，中國已不核發直銷商執照，如果不能前往越南、印尼等市場，恐成長受限。回首加入葡萄王的九年，曾盛麟形容這是段「戲劇性的過程」。接下來，他將把部分重心擺在東南亞，從代工出發，布局品牌，達成父親生前想打進國際市場的心願。