強化企業文化時，別走錯路
本期焦點企畫是〈你的公司夠AI嗎？〉，指出要推動人工智慧行動方案大步向前，必須引導員工擺脫依賴由上而下的決策制定，領導人也應傳達人工智慧專案的緊迫性和效益，並大力投資人工智慧教育和採用。唯有如此，才能抓住完整的人工智慧機會。本文提出領導人要改變企業文化時，應避免三項失策，否則會讓許多措施落空。
對企業領導人來說，改變企業文化，可能比雇用合適人才和制訂策略等活動，更有挑戰性。文化沒有固定形狀；沒有直接操作的槓桿，可以把它轉移到某一個方向。有跡象顯示，現今的執行長比以往更重視這方面的領導。
根據研究與顧問機構顧能公司（Gartner）一項調查，2016年企業執行長在線上法人說明會上提到企業文化的次數，比2010年多了7％。在一些調查中，執行長和人資長都表示，「管理文化和改善文化」是人才管理的最優先要務。但資料顯示還有很大的改進空間：平均來說，企業每年為每位員工花費2200美元，用來改善文化（大部分的錢用於顧問、意見調查和舉辦講習會），但只有30％的人資長表示，這項投資的成效良好。
許多領導人在努力帶領進行文化變革時，使用了錯誤的工具。顧能公司對全球多家企業的7500多名員工、近200位人資主管進行意見調查，並深入訪談100位人資主管，最後完成一份報告，找出領導人試圖改變企業文化的一些最有效（和最無效）做法。這份報告建議，為了提高成功機率，領導人應該避免三項錯誤。
別使用簡單形容詞描述文化
文化讓人感覺「綿軟沒有固定形狀」，而且難以描述，因此領導人往往以一套很普通常見、過度使用的形容詞來描述文化：高績效、協作、創新、以客為尊、具創業精神、成果導向、透明、信任。顧能公司的研究，比較了使用這些時髦用語的公司在營收目標進展上的表現，結果發現沒有顯著差異，這表示那些標語並未創造優勢。
一個原因是：他們選用的時髦詞語，通常與公司實際營運方式相互矛盾。這導致顧能公司負責研究的執行副總裁布萊恩．柯瑞（Bryan Kurey）所謂的言行落差（say/do gap）：員工認為領導人對企業文化的抱負很虛偽。不要使用單一形容詞來描述你想要建立的文化，而應該承認有個重要的緊張關係存在，藉此闡明文化。「這個緊張關係是在理想與目前現實的交會之處，以及它們日復一日展現的情況，」柯瑞說。如果企業目前將80％的資源和人力用在既有產品線，那麼談論想要創造「創新的文化」，會讓人覺得只是脫離現實的空想。相反的，執行長應該承認緊張關係的存在，表示：「我們支持創新的文化，同時持續追求傳統主力業務的成長與獲利。」大多數企業中明顯可見的其他緊張關係，包括必須同時達成長、短期目標，注重成果與問責制，還要關懷員工的福祉，以及工作與生活的平衡。明確承認這類緊張關係，可避免讓員工看到領導人說的是一套、做的卻是另一套時，所導致的幻滅感受。
別單以數據資料來衡量文化
企業文化是無形的，因此許多公司對員工進行意見調查，試圖用這個方式來量化第一線員工對企業文化的看法。這種調查通常會過度依賴員工投入程度的衡量指標。企業通常也會把員工流動率，視為企業文化和士氣的指標。但這些數字可能提供不實的慰藉感。「（員工的）回饋意見，會在領導階層遭到淨化，即使你無意那樣做，」柯瑞說：「資料會被匯總和平均計算，變得有點籠統。」顧能公司建議企業在調查中納入開放式問題，而且務必要讓領導人看到一些回饋意見的原始資料。聰明的領導人除了定期進行調查，還會提供一種安全的氛圍，讓員工可以隨時坦白直言，不必擔心遭到報復。由於許多員工覺得自己和領導人對企業文化的期許脫節，因此這種未經過濾的回饋意見特別有用。
顧能公司的研究顯示，平均有69％的員工不相信領導人設定的文化目標，87％的員工不了解那些目標，90％的員工行事作為不符合那些目標。顧能公司表示，若能縮小這些差距，公司達成或超越年度營收目標的可能性提高了9％。了解員工的真實感受，可幫助公司達成或超越營收目標。研究人員寫道：「執行長不僅必須鼓勵員工不加掩飾說出事實，還要創造要求呈現事實的環境。」