拚數位不只放煙火玉山金控點燃烈火＿林讓均
年前三季，玉山金稅後淨利成長超過18％，今
創下新高，預計在2022年資產規模突破3兆門檻。更令人驚豔的是，玉山金今年前三季囊括近百個獎項，其中不乏和金融科技、數金服務與數位轉型相關的大獎，10月初，還拿到國際調研機構IDC頒發的數位轉型大獎。
轉型如摸石過河，避免到對岸前先淹死
若以資產來看，玉山金的主體玉山銀行，排名全國第10，只屬中型，但名利雙收的祕密是早在2010年就啟動的「數位轉型計畫」。2008年出任總經理的黃男州，則是幕後推手。「企業要在體質健康、銀彈夠時就轉型，不然就叫『重整』了！」至今仍是最年輕金控總經理、54歲的黃男州表示，2010年他就看到行動金融的趨勢，雖然當時的金融主戰場還在分行、信用卡與客服中心等，但玉山早早就確立數位轉型的三大面向：數位行銷、數位支付和數位通路。
以數位行銷來說，玉山金在2006年就領先業界建立大數據團隊CRV（Customer Risk & Value），將客戶身分與信用往來的數據，做為授信風險的參考。
後來啟動數位轉型後，玉山試著將數據用在客服，先分析、歸類客戶屬性，再進行電銷。例如，
客戶有海外刷卡紀錄，就推有外幣或海外優惠功能的信用卡。沒想到這個動作，竟可將電銷成交率，從原本不到1％，大幅拉升近十倍到5∼10％。「數位轉型就如同摸著石頭過河，除方向要對，還得避免到到岸（成功）前先被淹死！」身兼玉山銀行總經理的黃男州說，玉山曾在2000年布局數位商城，推出小額付費機制eCoin，雖陣亡，卻留下寶貴經驗。
2011年「螞蟻金服」走訪台灣各大型銀行，意外發現規模不大的玉山卻對第三方支付的法規、執行面瞭若指掌；隔年旋即攜手玉山推出「兩岸支付通」，搶占電商市場。2015年，王山又與螞蟻金服旗下的「支付寶」合作首波手機掃碼支付，為玉山奠下台灣跨境數位支付的龍頭地位。
儘管搶快有風險，但先做、先錯、先學，在數位金融時代才有贏面。
這些年玉山在數位轉型上的「搶頭香」紀錄，還包括人才、組織上的改革：2015年率先成立「數位金融處」，設立台灣首位數位長李正國；2016率先
招募科技MA；2018年延攬「台灣人工智慧學校」執行長陳昇瑋成為國內首位科技長，今年再創業界第一個智能金融處⋯⋯，再再引發熱議。
至今，整合資訊、數位金融、智慧金融等三大處所架構成的「科技聯隊」已約1000人，占員工數12％，相較本土同業約5∼6％，玉山足足兩倍。
速度、準度、溫度，帶給顧客「三度」旅程
玉山的數位轉型是站在既有基礎上加速迭代。黃男州指出，金融業數位轉型有三大迷思，需澄清：首先，轉型重點是顧客，而非科技；第二，不是用數位通路來取代實體通路，而是互補；第三，數位並非破壞式創新，而是要站在既有基礎上的「增進」，不妨礙原有價值主張。「數位轉型不能只是放煙火，必須燒得起一盆熊熊大火！」妙喻頻頻的黃男州笑說，如果只是放出一支支煙火，感覺每項產品好像都創新，卻都是獨立事件，成不了大事。亦即，數位轉型得有整體策略思考。
資誠聯合會計師事務所金融產業服務副營運長李潤之觀察，金融業的創新常在單線的產品創新，但是若無整體性的思考，難以達成中、長期效益。他提醒，金融業的數位轉型最終目的應在於：透過數位化的工具、流程設計與組織再造，去深化既有客戶的黏著度；同時，也串聯新場景、連結新客戶。
以黃男州的話來說，就是：「數位轉型的核心在於『帶來有價值的顧客旅程』，希望顧客旅程中能感受到『三度』：速度、準度與溫度！」玉山透過AI、大數據等，解析顧客軌跡，更精準了解需求，並透過O2O虛實整合進一步優化用戶體驗。
例如，玉山推出「e指換匯」、雙幣卡等，前者可以按按手機就換匯，後者能省去換匯成本。至今年10月底，已累積近900億新台幣的換匯金額，外匯存款是全台前三名。
為更快回應客戶需求，玉山將過去動輒要花費半年才能端出服務的「瀑布式開發」，逐步轉成以週、甚至天為單位的「敏捷式開發」。
開發模式的轉變，其實許多銀行與金控都在做，但落實的關鍵在於Test & Learn（測試&學習）、擁抱改變的文化。「數位轉型最大的痛苦在於，一定要做，卻不知何時能有回報，而且還不能犧牲眼前業績！」李潤之指出各董事會的兩難。
對此，黃男州心有戚戚焉，歸結近十年數位轉型，必須邊維持既有業績、邊為未來做準備，二則得忍受一定程度的模糊，即便目標是確定的，但未來的變數太多，只能邊走邊學。「給新部門的KPI（關鍵績效指標）是不一樣的！」黃男州舉例，像是四年前剛成立「數金處」，頭兩年沒給數字目標，只要「創造數位品牌的知名度」。而後才看到「量」，例如數位轉帳、線上換匯與申辦信用卡，都要衝出一定的量。「數位的量不大，就不美！」他解釋，數位業務的初期建置成本很高，一旦衝出規模，邊際成本才會低，有了知名度、業務量，最後才要求獲利。
容錯度高，只求不犯三大天條
「玉山對數位轉型的容錯度很高，只求不犯三大天條：不能賠太多、不能違法、不能錯得太慢！」三度獲《機構投資人》雜誌頒發「最佳CEO」的黃男州指出，「不能賠太多」是新業務虧損不能動搖獲利，這也是說服董事會支持的關鍵。此外，數位發展在乎「時間風險」，如果做三、五年才確認失敗，那等於錯過一個數位世代。為了因應數位轉型，近年玉山金控全面調整組織與人才配置。「十年前，玉山沒一個博士，因為不需要算微積分，現在光是一個智金處就有8％是博士！」黃男州說，玉山多達千人的科技聯隊，資訊處負責中後台維運、數金處開發數位金融的服務應用；智金處則導入AI、區塊鏈等最新科技。
去年底，玉山開始向外結盟，陸續與交大、台大成立AI暨金融科技研發中心，進行產學合作；至今已辦理三屆「 玉山人工智慧公開挑戰賽」等校園競賽，拓展金融科技生態圈。「轉型不是硬著陸，需要更多人性與彈性！」玉山銀行信用卡暨支付金融事業處副總劉美玲表示，玉山年終都有知識分享會，也不時有各種懶人包，讓上下能凝聚共識、進修職能。此外，從服裝就能看到文化改變，不僅容許科技聯隊成員每天穿俗稱「喵喵裝」的公司便服，每周五也開放全體同仁選穿。
面對明年純網銀開張，並未加入任一家純網銀的玉山金並不緊張，因為「數位轉型」已經準備十年。機械系畢業的黃男州，提出「AI Inside, Human Outside」，積極佈署「場景金融、普惠金融、智能金融」，有信心打贏數位金融這一仗。