別低估顧客的價值
本期《哈佛商業評論》全球繁體中文版封面故事是「鐵粉經濟學」，指出顧客忠誠度領先的企業，未來十年的營收成長速度，是同行的2.5倍，股東報酬則是2到5倍。本文則是專題的第一篇，說明企業應創造制度以評量顧客價值，並投資賦能技術；此外，還要運用設計思維培養忠誠度，以及以顧客需求為核心，建立組織架構。
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說，企業的真正目的是創造並留住顧客。大多數企業主管都懂這個道理，但很少主管的行為反映出這個道理。他們持續承受盈餘壓力，因此常會覺得自己被逼入絕境，不得不迅速產生獲利，手法包括降低產品的品質、服務縮水、收取各種繁雜的費用，以及其他虧待顧客的手法。這種短期主義會消磨掉顧客忠誠度，降低顧客為公司創造的價值。
情況不該是如此。贏得顧客忠誠度絕對符合股東和管理團隊的利益。我的研究顯示，忠誠度領先的企業〔也就是淨推薦者分數（Net Promoter Score）或滿意度排名在三年或更長期間內，在所屬產業裡名列前茅的企業〕，在接下來十年當中，營收成長速度大約是同行的2.5倍，股東報酬率則是同行的2到5倍。然而，企業和投資人仍持續優先重視每季盈餘，勝過重視顧客關係。主要原因有三：上市公司財務揭露規則與企業會計實務，很少要求報表列出顧客價值，甚至完全沒有要求；大多數企業缺乏管理顧客忠誠度的能力；組織的傳統結構，造成職能部門的優先要務比顧客需求更受重視。
顧客資本主義的時代來了！
這個問題的根源可以追溯到1890年代，以及現代財務會計的誕生，但是這種情況在1970年惡化： 密爾頓．傅利曼（Milton Friedman）開啟了股東利益優先（shareholder primacy）的時代，主張企業的存在是為了追求股東價值極大化。從那時候起，企業打造和改善繁複的制度和實務，以實現那個承諾。十年前，時任多倫多大學羅特曼管理學院（University of Toronto's Rotman School of Management）院長的羅傑．馬丁（Roger Martin），翻轉了這個觀念。他倡議「顧客資本主義時代」（age of
customer capitalism）這個新觀念，主張以顧客優先的企業能為股東創造更高的價值。他並不是挑戰傅利曼的基本主張，只是指出它在實務上的應用已經走偏了。盲目追求股東價值，已經淪為以管理投資人對盈餘的期望為主軸。很少人真的去執行馬丁提出的願景。十年前，追求這項策略普遍來說是高風險的主張，時機尚未成熟。不過，之前欠缺的各項條件，現在已經到位：新的會計工具和科技出現；企業安排工作的方式出現根本的轉變；或許最重要的是，至少有部分投資人已經體認到，顧客是企業價值的最終源頭。
我在過去30年間與多種產業裡的數百家公司合作，從中找出了四項廣泛的策略，忠誠度領先的企業就是用這四項策略創造出卓越的績效。那些領導人建立制度來衡量顧客的價值，投資於必要的賦能科技，運用設計思惟的方法來建立顧客忠誠，以顧客需求為核心來建構企業組織，並讓整個組織和利害關係人（員工、董事、投資人）參與轉型過程。
為顧客打造會計報表無形資產的財報彙編方式，遭遇挑戰
「顧客價值」有好幾個定義。我對這個詞的定義是，公司顧客群的終身總價值。公司可以用一些方法來增加顧客價值，包括：獲取更多顧客，從既有顧客身上爭取更多業務，保有顧客更長時間，透過數位改善方法以簡化顧客體驗（這通常也可以降低提供顧客體驗的成本）等。
亞馬遜（ Amazon ）的貝佐斯（ Jeff Bezos）、好市多（Costco）的辛尼格（Jim Sinegal）和先鋒集團（Vanguard）的布雷南（Jack Brennan）等有遠見、聚焦顧客的領導人長久以來一直都了解，把顧客價值當成一項資產般專注經營的重要性，而不應追求短期獲利或季盈餘。而在這個過程中，他們也成為顧客忠誠度的常勝軍。顧客價值很重要，因此領導人應該嚴密追蹤顧客價值，一如追蹤其他關鍵資產，如建築物、機器、存貨和可流通有價證券。公司也應該在公布季度和年度盈餘時，用一致的形式揭露顧客價值，好讓投資人能夠根據足夠資訊來判斷公司績效，以及它相對於同業的表現。但是，大多數公司都誤以為顧客價值太難衡量，或衡量成本太高昂。它們持續仰賴已有數百年歷史的會計傳統，強調實體與金融資產，但無論是損益表或資產負債表，都沒有呈現太多關於公司顧客價值的資訊。不過，隨著投資人注意到顧客價值的
重要性，許多準備要股票首次公開發行（IPO）、處於成長階段的公司（大部分都是因為很專注於爭取顧客而沒有獲利），現在都明確地把投資人的注意力，導向它們在顧客群價值成長方面的成功表現。我在貝恩顧問公司（Bain）的團隊檢視了2018年309家準備公開募股的公司所提報給美國證管會的S-1文件（募股公開說明書）。其中將近1／4的公司，在說明書中列出非一般公認會計原則（non-GAAP）的衡量指標，例如活躍顧客數、新增顧客數、顧客平均採購額，以及新顧客群體的平均營收。有些上市公司，愈來愈常提出各種類型的顧客價值指標，例如好市多（Costco）、AMC娛樂控股（ AMC Entertainment Holdings）、哈門那（Humana）和美國運通（American Express）。
公用事業E.ON在它經稽核的財務報表裡，提報每年的顧客數。2018年的年報提到英國減少20萬名顧客、德國增加10萬名，其他地區則持平。E.ON指出：「我們身為聚焦顧客的公司，認為我們取得新顧客與留住既有顧客的能力，對我們的成功很重要。」
E.ON從2013年開始追蹤忠誠度指標，並揭露它與競爭者的相對表現。保險業巨擘安聯（Allianz）甚至更早就開始這麼做。這是一個開始，但由於目前欠缺顧客價值報表編制標準或要求，因此投資人看到的情況仍然不完整。少數有提供顧客價值資訊的公司，都是自行決定要揭露哪些資訊。此外，企業可能會用不同方式計算顧客指標，或者略微調整那些指標，以呈現一個動聽的故事，或者那些指標如果不符合企業想要呈現的敘事內容時，企業就乾脆不提出報告。除非財會標準機構發布一些準則，要求以可靠、可稽核的方式揭露顧客關係的穩健程度，否則我們無法真正邁進顧客資本主義時代。會計界辯論這個主題已有很長時間。多年來，財務會計標準委員會（Financial Accounting Standards Board， FASB）、國際會計準則理事會（International Accounting Standards Board，IASB）和其他機構，都曾嘗試改善無形資產的財報編列方式，包括顧客價值。這些努力不斷遭遇挑戰，像是估值方法、產業實務的差異和法規
忠誠度領先的企業，在接下來十年當中，營收成長速度大約是同行的2.5倍，股東報酬率則是同行的2到5倍。
遵循的成本等。我在這裡提出一套簡單而直接的揭露方法，可簡化企業的會計工作，並把估值的重擔交給投資人。
投資人必須知道的事企業應揭露顧客價值成長的進展
在等待清楚的標準和規則出爐之際，公司應該率先行動，在發布盈餘數字時，納入一些有關顧客價值成長情況的可靠而一致的資訊。惟有如此，投資人才能有系統地獎勵那些投資。在大部分情況下，以下三項可稽核的新指標就已足夠：
．報表期間新增顧客數毛額，以及期末新顧客淨額。．既有（或長年）活躍顧客數（既有顧客是指成為顧客達一年或更久的顧客；活躍顧客是指在過去一年有採購的顧客）。．每一名新顧客與既有顧客的平均營收。
只運用這些指標，投資人就可以很容易地估計公司顧客資產的價值變動。蒐集這些資料應該不難，幾乎每家公司都已經在追蹤這些指標。計算顧客價值的方法會因為訂閱型企業（例如零售銀行、有線電視公司和軟體暨服務供應商）與非訂閱型企業（如雜貨店或零件供應商）而稍有不同，但是基本原則是相同的。在顧客可以自行裁量是否採購的訂閱型企業，必須再加一個指標：新顧客與既有顧客在報表記錄期間的訂單數。為了協助投資人開發更細緻的估值方法，公司可以揭露取得、服務不同區隔顧客的成本，並按個別顧客群分別列出顧客數和營收。同理，揭露前20％與後80％顧客相對的購買量和顧客保留率，也許可以明顯改進投資人對企業顧客群價值進行估值的能力。許多公司可能會認為這是自家專屬資訊，但是它對企業估值非常重要，因此我認為應該告知投資人。投資人也可以運用質性衡量指標，來評估顧客忠誠度，例如淨推薦者（ Net Promoter）分數和顧客滿意度分數。公司取得這類指標的來源，應該是公布所用研究方法、以一致形式呈現資料的獨立第三方機構。如果沒有這樣的來源，企業應該提供可稽核的證據，證明他們的指標是正確的，能夠可靠地與其他企業報告的指標做比較。（周宜芳譯，本文摘自2020年2月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）
除非財會標準機構發布一些準則，要求以可靠、可稽核的方式揭露顧客關係的穩健程度，否則我們無法真正邁進顧客資本主義時代。