家族企業抗疫的五大優勢

文╱莫頓＆布萊恩

全世界正因新冠病毒（COVID-19）而陷入一場史上最慘重的公衛危機，對於許多由業主身兼經營者的老牌家族企業來說，這也重新點燃了價值導向的領導模式。在全世界都能看到，家族企業將產能轉向生產目前最急需的各種資源。

法國精品集團愛馬仕（Hermès是《遠見雜誌》企業執行長要應付這場疫情，可以參考現有的諸多危機管理架構，其中都有共同的「5R」做為基本要素：Resolve（決心）：挺身面對危機挑戰； Resilience（韌性）：處理流動性的問題；Return（重啟）：訂出重啟業務的詳細計畫；Reimagination （重新想像）：了解市場在危機後有了怎樣的轉變；Reform（改革）：危機後會出現新的法規環境，企業必須預做準備。此外，如果是已經傳了一、兩代以上的家族企業，執行長可能還會有其他策略資產得以應付這場危機，比非家族企業更容易在危機後強勢復出。然而，面對這種特殊情境，業主兼管理者也會需要一套不同的架構。為了協助家族企業經營者擺脫這項危機，我們研發出以下五點方法：

我們的研究顯示，在2008∼2009年的全球金融危機中，家族企業表現優於非家族企業，原因就在於危機來臨前的資金槓桿比率比較低、承受的財務風險也較低。因此，我們預計在這次危機中，家族企業的表現應該也能相對較佳。

資就常常比較低。舉例來說，家族企業沃爾瑪（Walmart）的員工平均時薪是14.26美元，而像亞馬遜（Amazon）與好市多（Costco）等競爭對手則至少15美元。在這次的新冠病毒危機當中，沃爾瑪採取了多項措施來保護員工的健康安全，反觀亞馬遜卻遭到工會代表指出公司的保護措施不足，於是不得不關閉位於法國的倉庫。

彈性作風有助化解危機

以日本的家族企業豐田（Toyota）汽車為例，面對

驗甚至可能已跨越世紀。例如擁有並執掌John Smedley（英國高級服飾品牌）的麥克林家族，就能得益於將近250年的經營經驗，曾靠著設計出新穎的針織衫、在危機過後大受歡迎，安度兩次世界大戰與經濟大蕭條的危機。

他們的品牌大使列出來可說是星光熠熠，包括英國國王喬治六世、日本昭和天皇、瑪麗蓮夢露、奧黛麗赫本、披頭四。然而，目前的危機可說前所未見，執行長伊恩．麥克林就表示：「要關廠很簡單，但想再重啟，難度會是十倍。」

臨危凸顯企業社會責任價值

機會，並且迅速調整回應。像是John Smedley就發現，千禧世代比以往更要求時尚兼顧生態與永續，為了在危機過後能夠生存，該公司已開始推動計畫，要在2030年前降低在利亞米爾斯的工廠二氧化碳排放量，此外也會遵守《聯合國氣候變化綱