領導從信任開始

Frances Frei Anne Morriss

真正的你互動（真誠），他們對你的判斷和能力有信心（邏輯），以及他們覺得你關心他們（同理心）。失去信任時，幾乎都可以追溯到是因為這三種驅動力之一瓦解。

人們不見得明白，他們傳播的資訊（更常是不實資訊），可能會損害他們本身的信譽。更糟的是，緊張壓力經常會擴大這個問題，導致人們更明顯表現出使別人感到懷疑的行為。例如，他們可能在求職面談時掩飾真誠的自我，雖然正是這種不完全真誠的行為，降低了他們獲得錄用的機會。幸好，大多數人會以穩定的模式展現有關信任的訊號，這表示行為只要有小小的改變，就可能造成很大的作用。在信任破裂，或未能引發信任時，通常也是因為這些驅動力（真誠、同理心或邏輯）在我們身上出現不穩定的情況。我們稱這種驅動力為「信任不穩定」。簡單來說，這是最可能讓你失敗的驅動力。情況顯示，每個人都有一個信任不穩定的情況。領導人要建立信任，首先得知道自己的哪一種驅動力出現不穩定。

要找出你自己的信任不穩定驅動力，不妨思索最近有哪個時候你獲得的信任不如預

期。可能是你失去一筆大生意，或是沒有獲得更具挑戰性的任務。也可能只是有人懷疑你的執行能力。記住那個時刻，努力做一件事：姑且相信那個事件裡的另一個人對你的懷疑是對的。把這個人稱為你的「懷疑者」。假定這個懷疑者對你有所保留是有道理的，而你必須為信任破裂負責。你必須誠心這樣想，這種練習才有用。如果你必須從我們提出的三種信任驅動力當中做選擇，你會認為在前述那個情況下，是哪一種驅動力出現不穩定？你的懷疑者是否覺得你這個人或你說的話有些不盡真實？如果是這樣，這是真誠的問題。你的懷疑者是否覺得你把自己的利益放在前面？如果是這樣，這是同理心問題。你的懷疑者是否質疑你的分析不夠嚴謹，或是質疑你執行某項野心勃勃計畫的能力？如果是這樣，這是邏輯問題。現在退後一步，試圖檢視你在多個事件當中呈現的信任不穩定模式。挑選三、四個特別引起你注意的互動，不論原因何在，然後對每一個事件做快速的信任診斷。你的不穩定通常是什麼樣子？面對壓力或不同的利害關係人，這種模式是否會改變？例如，面對直屬上司，你是否會在某一種特性上出現信任不穩定，可是面對不同的主管，你會出現另一種信任不穩定？這種情況並

過去十年來，我們協助過形形色色的領導人處理信任議題，從老練的政治人士、千禧世代創業者，到規模數十億美元企業的負責人。在這個過程中，我們學到很多有關克服信任不穩定策略的事情。在此將探討最能有效處理三種信任驅動力的每一種不穩定的策略。有問題。顯露缺乏同理心的跡象，是賦權領導的一大障礙。人們若是覺得你關心自己甚於關心別人，就無法充分信任你的領導。同理心不穩定，在分析能力和學習欲強大的人身上很常見。對於不像他們有那麼強大工作幹勁的人，或比他們花更多時間才了解某件事的人，他們會感到不耐煩。此外，現代職場的各種工具和經驗，不斷讓我們分心而忽略了要展現同理心，或妨礙我們表現同理心，因為那些工具和經驗整天不停地消耗我們的時間，並讓我們擁有各種科技，時時刻刻爭奪我們的注意力。這些嗡嗡作響的裝置，不斷顯示我們的自我重要性，有時在我們與我們正試圖領導和賦權的人互動時吵個不停。

我們要對同理心強調的是：如果要改變你的行為，至少應更常把你的手機收起來。真的把手機拿開，放在看不到和伸手拿不到的地方，而不只是把手機反過來蓋住幾分鐘。你會很驚訝地發現，你與別人的互動品質和建立信任的能力，會出現多大的改變。嚴謹程度有信心，或是不完全相信你執行這些想法的能力，那麼邏輯可能就是你的不穩定點。如果他們不信任你的判斷，為什麼要讓你掌舵？

如果問題出在邏輯，我們建議你回頭找資料。用扎實的證據證明你的想法，向大家說明的事情，都是你知道已排除任何合理懷疑的事實，然後（這是最難做到的一點）就只說這些事情，不說別的。賴瑞．柏德（Larry Bird）之所以是如此傑出的籃球健將，有個

原因就是他只在自己有把握時才投籃。這種選擇使他有別於其他很優秀的球員，因為他們讓自大和比賽時的激情干擾了投籃判斷。柏德不斷地研究和練習，以致在激烈比賽中籃球出手時，他明確知道球會落在哪裡。如果邏輯是你的不穩定點，不妨效法柏德，學習「做自己最有把握的事」。的你，無法完全了解你的所知、想法和感受，你可能就有真誠不穩定問題。

表現「真誠自我」理論上聽起來很不錯，但也可能有很強的理由不表露某些事實。這種考量算計有時可能是很務實的考量，甚至不得不然，例如在對同性戀者懷著敵意的工作環境裡，決定不公開自己的同性戀者身分。也有些時候，表露自己的真誠感情可能造成不利後果，例如，女性在職場表現負面情緒時，會受到特別嚴厲的處罰，黑人男性則背負他們天性易發怒的錯誤刻板印象。在這裡談的不是謹慎地管制自我表達，這種做法有時與更廣泛的偏見環境或心理上缺乏安全感的環境有關。相反的，我們現在談的是把不展現真誠自我當成一種策略，一種在職場自處的方式。如果這是你的行事方式，你就有真誠不穩定的問題。

根據我們的經驗，保留不展現真誠自我，有時雖然可能有助於你在短期內解決一些

問題，但這也會限制信任，因而也可能限制你的領導能力。如果別人感覺你在隱瞞事實，或不完全真誠，他們會很不願意對你展現他們的感受與弱點，而後者是展現領導力時必須做到的。我們已經說明，賦權領導的根本在於讓別人信任你。這絕對是事實，不過還有最後一點是你必須知道的。達成賦權領導的途徑，第一步並不在於別人開始信任你，而是來自你開始信任自己。要成為真正賦權的領導人，你必須考慮的不穩定，不只是你與別人的關係裡的不穩定，也包括你與自己的關係裡的不穩定。你是否誠實面對自己的企圖心，還是你漠視真正讓你感到興奮和振作的事物？你若是對自己隱瞞了什麼，就有真誠方面的問題必須處理。你是否承認自己的需求，並給予適當注意？如果沒有，你必須對自己採取更富同理心的態度。你是否對自己的想法和創造績效的能力缺乏信心？如果是這樣，你就有一些必須解決的邏輯問題。這樣做對領導人很重要，而且理由相當明顯。如果你不信任自己，別人為什麼要信任你？ （黃秀媛譯，本文摘自2020年6月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）