企業如何度過無常風浪，

邁向百年傳承？

疫情爆發至今，全世界的酒店行業首當其衝，即使是老牌的大型跨國酒店集團，如家族控股的美國萬豪酒店，也不得不大幅裁員、緊縮開銷，延展貸款期限，以求熬過難關。更有許多小型酒店旅館瀕臨破產、包括有1300年歷史，地球上少數僅存連續生存最久的商業組織活化石，家族經營46代的日本法師旅館。

然而，酒店業者中有一些「老派」，雖然也遭受疫情重擊，但是他們的因應做法與萬豪酒店般斷臂求生的業者不同，反而保護團結員工，積極創新突圍。

台灣晶華酒店〉危機更是學習、創新的時機

幾年前和台灣晶華酒店集團董事長潘思亮先生結緣，曾請教他如何培養員工的服務品質。

疫情中我注意到以國際公務旅客為主要服務對象的晶華酒店諸多應變措施，包括設立酒店學校，讓因生意慘澹而空閒的員工擔任導師或學員，組織不同部門的員工彼此認識、學習原職務範圍內不涉及的工作。這種遇難不大幅裁員，反而投資培育員工的做法，源自掌門人的價值觀和過去以之度過磨難的經驗。果然，新冠疫情並非潘先生和晶華創始以來的第一次危機，早在2003年因SARS疫情衝擊酒店業務，潘先生便以同樣的價值觀保護酒店最關鍵的資產——員工，做法是將空置的酒店房間出租做辦公室，外賣酒店餐點，員工們也共體時艱，接受安排調整工作內容。經此一役，經理人、員工們更認同晶華的理念價值，對克服未來困難也更有信心。危機成了台灣晶華酒店集團學習、創新的時機。

日本虎屋〉傳承500年關鍵是「得幸」於員工

虎屋是一家於十六世紀由黑川家族（Enchu

Kurokawa）在京都創建的傳統甜點作坊。我與虎屋第十七代掌門人黑川光博先生在2014年有一段訪談。

虎屋的價值觀是「造物」: 製作最頂尖的商品、提供最優質的服務、追求一點一滴的進步，不為了提高業績而倉促行事。黑川家族世世代代的掌門人都透過直接與員工溝通的方式來表達、傳播這價值觀。瀕臨失傳的傳統製菓工藝是黑川家族傾500年之力代代保護的特殊資產，這項手工藝要靠師傅多年親授徒弟。

黑川先生告訴我，員工才是虎屋最關鍵重要的資產，而家族唯有真心做到關照員工，才能「得幸」於員工，傳承手藝與事業。僅在黑川先生任內，對員工福利就做了十多次的改善，這樣持續多年後，員工都深切感受到家族對他們的真心照顧。

1788年，一場火災燒毀了2／3的京都城，虎屋店鋪和皇宮都被焚毀。那時京都是虎屋唯一的營業地區，因此遭受了嚴重的打擊。「得幸」於員工不離不棄，合力重建，終於一起恢復了京都虎屋的生意。經歷了這場火災和重建，虎屋的員工更團結了。

19世紀日本經歷很大的政治動盪，1869年，明治維新時期，遷都至東京。由於皇室是虎屋最重要的客戶，黑川家族必需考慮將事業遷移到東京。這是虎屋歷史的一個重要轉捩點。

經過慎重考慮，為了照顧不願攜家帶眷搬遷的員工們，黑川家族決定留著京都的分店並且在東京另開設一家新店。回顧這一段歷史，當

時的困境成為發展事業的機會，但持續發展的關鍵是做到了不以放棄員工為代價。

不因發展事業而犧牲員工

1923年的關東大地震，引發了家族開始採行更主動的營業策略。虎屋原本只為皇室供應商品，那場災難後決定擴展銷售物件讓平民也有機會購買商品，這樣不僅能提升公司利潤也能讓員工們感到安心。

後來虎屋在第二次世界大戰期間又逢危機，那個混亂期結束之後，企業又做了一次改革，擴展了銷售途徑，開始在各大百貨公司及火車站開設分店專櫃。這些災難後轉型擴張的歷史經驗，讓虎屋的創始家族和員工深明世間沒有一成不變的道理，所以會明智的對待每一次自然災害或政治經濟變動，在太平時期會不時的做一些小改變，雖然這些改變可能一時之間不明顯，但長期卻對團結員工度過經營難關大有幫助。危機，成了日本虎屋凝聚內部共識及向外拓展的時機。如同勇渡無常風浪的企業船艦都有寧靜致遠的船長掌舵，北極星導航，團結有紀律的水手，和能破浪的堅固船艦。基業長青的企業就如此以堅定的價值觀積極面對挑戰，借困局變革進化，再加上少許運氣，終於繼續生存發展。其它欠缺這些條件的企業，物競天擇下，存亡全憑造化。（作者為香港中文大學金融系與會計學院聯席教授。林珮萱採訪整理）