聯強國際總裁杜書伍：
憋氣前行，制度對才走得遠
52 ／張彥文
1970年，聯強總裁杜書伍成為大學新鮮人，進入國立交通大學（現為國立陽明交通大學）計算與控制工程系就讀。50年後，他成為交大在台復校後的第80位名譽博士。
今年1月25日，在交大舉辦的頒授典禮上，雖因疫情，並未廣邀貴賓，但仍聚集了多位產業界大老，包括聯華神通集團董事長苗豐強、宏碁集團創辦人施振榮、光寶集團前總裁林行憲、聯電榮譽副董事長宣明智等人親往，見證光榮時刻。
非典型科技人，熱中管理學
近幾個月來，杜書伍可說「喜事連連」。在交大頒發名譽博士前， 2020年10月27日，他才與台積電董事長劉德音、總裁魏哲家等共七人，獲頒第九屆工研院院士。
而更早之前，《哈佛商業評論》
全球繁體中文版10月號發布「台灣CEO 100強」評比，杜書伍榮獲第四名，於10月8日才剛參加贈獎
典禮。
三個月內連得三大殊榮，讓他的團隊也忙得不可開交，開玩笑說，「短期內應該不要再得了吧！」
在《哈佛商業評論》台灣CEO評
比中，杜書伍擔任聯強國際領導人
期間，繳出3924％的總股東報酬率及市值成長1052億元的傲人成
績。此項評比進行三屆以來，杜書伍每屆上榜，且全在十名內，經營功力可見一斑。
在領取名譽博士時，杜書伍以幽默且感性的口吻表示，這個博士，
他唸了50年。事實上，在大學時
期，杜書伍就展現不同於一般科技人的遠見和企圖心。
1970年代，國內資訊科技還在
萌芽，一部電腦主機價值上百萬美元，可望而不可及，全台灣電腦數量更是屈指可數。「那時很怕畢業後找不到工作，」杜書伍笑說。他不斷思考，如何補強未來職涯發展能力？
隔年，交大管理科學系成立，讓杜書伍想到，企業營運不但要靠電腦，更要了解管理的內涵。因此，從大二就開始選修許多管理課，愈讀愈感興趣，畢業時一共修了超
過20個學分的管理課。
服兵役前，已對管理學深深著迷的杜書伍還買了一本管理學大師彼得．杜拉克的著作《管理：任
務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）」，把這本超過80萬字的大部頭書帶
到部隊「練功」。這本書至今他仍保留，裡面還有當時逐一劃重點、做眉批的珍貴紀錄。台灣管理學先驅許士軍教授是這本書的三位譯者之一，而去年杜書伍在台灣CEO 100強的贈獎典禮上，也是從許士軍手中接過這項榮耀，不但巧合，更讓杜書伍感覺意義非凡。
杜書伍回憶，當時還沒有工作經驗，對管理學雖難深刻體會，但產生潛移默化效果，成為深植於內心的管理素養，所以他常說，這是他的「隱藏版學歷」。這個隱藏版學歷帶給杜書伍最大的收穫，是後來他在經營企業時，非常強調要建立管理機制。有了管理機制才能不斷複製、成長，這也是他帶領聯強，成為亞太第一，以及世界第二大資通訊產品通路集團的重要關鍵。
承擔每個職位，挑戰當磨練
另外，面對工作的心態，也是他成功的重要因素。「我不挑工作，只想解決問題，」杜書伍強調，從退伍後進入神通集團擔任研發工程師開始，直到今天，他總是抱持著解決問題的態度工作，有什麼需要，他就接什麼工作。
24歲進入神通集團，32歲升任副總經理，1988年聯強國際成立，
杜書伍接任總經理時也才36歲，外人看起來似乎是坐著直達車升官，但其實，是他把每一份工作，都當成是自我磨練和拓展視野的機會。杜書伍進入神通集團後，歷經許多不同於一般研發人員的職涯，一路從研發、業務，到負責行政管理、蓋廠房，甚至還創辦過一本雜誌《微電腦時代》，更難得的是，這本雜誌還得過金鼎獎。杜書伍說，要接行政事務前，有人勸他三思，「你做業務，業績好，大家都拍手，為什麼要去做常捱罵的行政？」但杜書伍想，研發和業務他都歷練過了，就是對後面的行政支援不熟悉，而且自己也常覺得行政部門效率不佳，為什麼不自己去做做看？所以，他去做了一年的行政，「又練了很多功力出來，」晚上11
點下班是常態，但他不以為苦。聯華神通集團大家長苗豐強，跟杜書伍共事超過40年，很早就發現杜書伍總是公司最晚走的人。苗豐強還分享了一個小故事，可看出杜書伍堅持的性格：當年公司交由杜書伍負責籌建神達電腦第一座竹科廠時，杜書伍只要不滿意品質，就是打掉重做，「所以我也接到不少廠商的抱怨電話。」杜書伍總說，進入職場的前十年，「就已經把經營企業的柴米油鹽醬醋茶都經歷過了。」
單挑苦差事，搶先布局通路
聯強國際的成立，更是把杜書伍的生涯推上顛峰，多年來，他也成為聯強國際的代表性人物。
聯強國際30多年前，開創出一個全新的經營模式，發展至今，聯強
營運據點遍及全球38個國家與地
區，泛集團營收達1兆3800億元。
但杜書伍本人是工程師背景，為何投入通路行業？
杜書伍表示，他一路從研發、業務、行政等歷練下來，體會到資訊產品要普及必定要靠通路，但通路的布建，需要耗費較長的時間，「當時絕大多數人都投入研發製造，我就去開發通路，比別人早一步布局。」從這個事業的選擇，就顯示杜書伍差異化策略的本領。
杜書伍在交大同班同學、前經濟部長尹啟銘曾說，當年他們的同學大多選擇從事高科技產業，唯有杜書伍選擇「通路」這個競爭激烈，又要管理龐大物資的辛苦產業。
為何選「辛苦產業」，還一做超過30年？杜書伍認為，通路事業永
遠都有新的挑戰和機會，雖然一方面覺得永遠做不完，但也不必擔心同樣的事情做到想打瞌睡。
除了具備策略思惟與工作熱忱外，做為一個經營者，杜書伍非常重視可快速複製的內部管理機制，深知企業經營要可長可久，不能靠「人治」，還得靠「機制」。
認識杜書伍的人，都了解他是個「制度狂」。聯強剛成立時規模不大，幹部有限，很多事都要自己挽起袖子來做。杜書伍深知，公司制度設計，不能從教科書或別人的經驗抄過來；再加上聯強是一個創新模式，也無從抄起，只好由自己扛起責任。「前面幾年好辛苦，白天上班，下班後晚上就回家設計制度，」杜書伍皺起眉頭說，一點一滴地把公司帶上軌道。從大學時代醉心管理，到後來建立制度，杜書伍還有一項嗜
好——透過文字傳播新觀念。
從2000年起，他把自己多年經
營企業的心得，撰寫成一篇篇管理
文章，已累積200餘篇，超過50萬
字，部分還集結成書，十分長銷。
即使到今天，杜書伍都還在不斷思考有什麼東西可做為寫作題材，即使在開會時，靈感一來，他就會馬上在手機上寫下標題，有空時再
把文字整理出來，不時就會出新的文章，「有時興致一來，一個禮拜寫二篇，有時候偷懶，就二個月沒寫，」杜書伍笑著說。
2020年，受新冠肺炎疫情影響，
聯強國際全年營收預計微幅衰退
1.66％，不過下半年業績回升，12月甚至還創下單月營收374.6億元
的歷史次高。這要歸功於推動多年的數位轉型，發揮了巨大功效。
四大重點，推動數位轉型
其實，聯強的數位化推動很早，在成立初期就推動資訊化，所有制度都要靠資訊化平台來執行。隨著大數據、物聯網等產生諸多新應用後，杜書伍又發現，資訊系統若只做內部管理絕對不夠，幾年前，就在公司內部推動數位優化，甚至發展數位轉型。去年疫情，不但剛巧成為驗收成果的機會，更確定這是對的方向。目前，聯強內部資訊已廣泛串連，並利用APP讓員工隨時協同作業，因此，去年3月大陸雖突然封閉，但聯強在大陸20多個據點，連同香港、台灣在內，還是可以維持遠距作業。聯強推動數位轉型有四項重點。第一是工作模式轉型。就是把一些制式化、勞力密集，像是資料輸入這類工作數位化，改由電腦執行，一方面節省大量人力成本，效率也大幅提升。第二項重點是管理轉型。以往有許多制式化工作，要花很多時間查核，交給電腦後，只要源頭資料正確，就一定可以產出正確結果，促成內部分工及管理方式改變。第三項重點是商業模式改變。由於所有資訊數位化，不但可以做到橫向內部連結，甚至縱向與客戶連結。在透明和即時資訊流下，不需要再跟客戶曠日費時地核對資料，使得溝通模式、交易方式等，也跟著改變。
第四項，也是最重要的數位轉型重點，是創造新的商業機會。聯強有一個新的發展重點，就是「營運管理服務平台」，產品的製造商或品牌商，都可以透過這個平台取得協助。
在這個概念下，2016年新成立
「通達智能運籌」公司，提供到宅服務、專業配送、智慧倉儲、快速維修和技術服務等五大類業務，
至今在台灣已提供超過100萬戶各類家電用品到宅安裝和維修，
如同「家用產品的最後一哩（last mile）」，成長潛力無窮。
從創立初期挑燈夜戰擬定公司制度，杜書伍投注了一生心力，使聯強長成今日規模。外界看他總是意氣風發，他卻說每天總是會有大大小小的挫折，但沒有挫折，就沒有克服困難後的欣慰和充實，「所以，有時候要學會憋氣往前走，制度對了才能走得遠。」