萬事達卡執行長剛接班就
討論交棒
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2009年4月，我們兩人第一次見面。當時，全球正面臨金融危機，而萬事達卡
（Mastercard）要尋找新的執行長。我們
其中一人（理查）當時擔任董事長，主導這項尋人任務；另一位（安杰）那時
是花旗集團（Citigroup）高階主管，之
前有人建議把他列為潛在人選。我們的首次會面安排在一個春天的午後，結果，那次會面很快就變成策略會議。
當然，即將到來的執行長接班，是我們討論的重點，但信不信由你，我們還討論了再下一任的接班事宜：安杰甚至都還沒拿到這份工作，我們就已經在想像他的接班人。安杰願意，而且能帶領萬事達卡度過動盪時期，邁向數位的未來。我們也同意，如果他擔任這項職務，他的任期會持續十年左右；但從第一天開始，為下一位執行長的接班預先規畫，就成為日常高階領導人培育計畫的一個公開且必要的部分。
十年前開始的布局
2009年8月，安杰加入萬事達卡，擔任總裁暨營運長，而在2010年7月晉升
為執行長。接下來的五年，我們與董事會其他成員和高階主管團隊合作，致力於擴大我們的業務和轉型；但到了2015
年，我們以更具體的方式，再度展開下一任執行長接班的對話。其中包括確認
一組廣泛而多元的內部人選、與萬事達卡所有董事釐清流程和目標，以及擬定初步的職位資格條件（之後還會多次修改）。接下來幾年，我們聘請億康先達管理顧問
公司（Egon Zehnder），為那些高
潛力的員工提供領導力發展訓練，推薦和評估最後一輪的人選，並凸顯外部的傑出人選，來比照我們內部人才的能力高低。
2020年2月，這項多年的流程
自然告一段落。董事會慎重考慮最後四名人選（全都來自公司內部），然後一致投票通過，任命萬事達卡資深主管麥可．米巴赫
（Michael Miebach），擔任公司下
一任執行長。安杰讓公司營收成長為三倍，淨利成長六倍，而且市值從不到三百億美元，成長到超過三千億美元。身為董事長的我很難去思考，要如何找人取代一位像他這樣深具領導魅力、高瞻遠矚的執行長。身為執行長，更難去思考的可能是，如何用一個你相信未來十年會做得比你更好的人，來取代自己。不過，我們以周詳的思慮，條理分明地處理這個流程，所以我們有信心已做出正確的決定。我們廣泛尋覓人才，考慮四十多位內部員工，以及少數幾位傑出的外部人選，然後才挑選出最後一輪候選人。我們要求董事會全體成員參與，致力在決策過程中做到兼容並蓄。我們堅持要解決明天的問題，而不是今天的問題，以便清楚確認我們需要哪一種類型的新領導人。我們聚焦在培養、留任目前和未來的所有頂尖人才，而不只是找到最高職位的人選。最後，我們保證到最後一刻都會維持開放的心態，以及保留自己的個人意見，同時也勸董事們不要過早就顯露個人偏好，並避免團體迷思（groupthink）。
當我們交接自己的職位之際（安杰將執行長職位交給麥可．米巴赫，理查卸下董事長職位，由安杰接任），我們希望提供有關我們做法的更多細節。
預先建立內部人才網
接班並不是只有我們兩人一開
始就談論的話題；我們向董事會其他成員和投資人，提出十年一任的構想，也在員工大會上向員工提出。
許多執行長都難以想像，自己未來會有不再領導公司的那一天；他們變成自己的職位角色，而且希望做到鞠躬盡瘁、死而後已。這並不是我們的看法。所以，當安杰任職大約五年之後，我們開始更認真思考可能的接班人。如果再晚一些的話，對一家與萬事達卡的規模和複雜度類似的公司來說，就會為時已晚。那些在期望的交接時間點之前一年、兩年，甚至是三年，才開始思考執行長接班議題的公司，通常最後會錯過一些人才。
全體董事會參與
我們從一開始就堅持另一項關鍵原則，而隨著接班過程加快，也進一步強調這項關鍵原則，那就是：讓整個董事會參與。挑選執行長這件事，不應分派給次級委員會處理。我們堅持，針對這項議題的
要取代一位讓你公司營收成長為三倍，淨利成長六倍，而且，市值從不到三百億美元成長到超過三千億美元的執行長，絕非易事。
所有對話，都是團體討論。但我們要求每位董事，至少要和每位值得重視的執行長候選人親自見過一次面。我們所有人共同努力解決的是明天的問題，而不是今天的問題；我們擬定彈性而前瞻的職位資格條件，並在進展過程中，審慎界定並重新界定這些條件。在每年12月的董事會晚宴上（一直以來，都把重點放在公司員工和企業文化上），安杰一向都會花時間勾勒出，他認為我們下一任執行長會需要的特質。我們了解，答案並不是安杰的翻版；但我們第一次同意的資格條件，其實相當接近進化版的安杰。
引進第三方意見
2017年6月，我們決定聘請外部顧問公司，將他們的紀律、方法和公正見解，引進我們這個流程。我們不希望任何參與其中的人覺得，我們最後的選擇是出乎意料，或是帶有偏誤。我們面談了三家公司，最後挑選億康先達管理顧問公司。但關於顧問，我們需要知道一點：他們可以讓你更成功，卻無法去執行你的工作。尤其對執行長接班來說，這個流程的起點和終點都是董事會，由人數極少、口風極緊的執行祕書處來支持，尤其是人資長的支持，也就是我們才華洋溢的麥可．佛洛卡羅（Michael Fraccaro）。
聘請億康先達之後，我們就加倍投資在人才發展上，好讓每位參與者都能獲得良好的體驗，而且理想情況是，他們即使沒有獲選為執行長，仍願意留在萬事達卡。2019年4月，有四名我們非常看好的領先者。他們全都熱誠參與整個流程，並在擔任領導人方面取得重大進步。我們維持流程公平的最後一種方法，是保持心胸開放，並對我們偏好的人選保持沉默，直到最後一次決定性的對話為止。原因何在？一旦允許董事會成員發表自己的意見，就無法扭轉局勢。主導的意見會開始影響對話。尤其如果董事長或執行長有意見，而且表達出
來，情況就更是如此。沒有任何一位董事，或是執行長候選人，會願意參與感覺是事先安排好預定結論的流程。我們希望讓每個人都能積極參與，也希望所有認真競逐的人都能接受考量，愈久愈好，以確保做出最好的決定。
辯論和決策
2019年10月，我們決定在年終
會議上，再討論一次接班議題。一直以來，我們都留意情勢發展，並且開始感覺到，董事們逐漸與他們偏好的人選靠攏。我們向來都很自豪擁有一個較沒有政治操作的董事會和公司，所以希望事先避免任何派系的形成。這代表要在12月進
行更審慎的討論，我們開始認真為這件事做好準備。理查打電話給每位董事，了解他們認為每位人選有何優缺點，以及那天如果要做出選擇，他們會選誰。他將所有這些資訊保密，但當董事會終於在晚餐開會，他把這項資訊當作討論範本，鼓勵與會者發言支持自己偏好的接班人，並確保大家都聽到所有的意見。之後，他要求與會者考慮，每一位人選不該得到這份工作的理由。在三小時會議結束時，我們覺得已準備好可以投票，結果大家一致同意：麥可．米巴赫，這位全球公民、策略執行者、精明的人才管理者，以及孜孜不倦的學習者，就是我們選中的人。
正式執行接班流程
2020年2月22日，就在新冠肺炎疫情蔓延到全世界之前，我們敲定任命麥可擔任萬事達卡下一任執行長。理查親自跟他和其他三名人選分別會面，告知他們這個決定。麥可顯然很高興。其他人儘管感到失望，仍接受結果，並向我們保證，他們會留任現職，持續邁進，展現團隊合作的精神。本文撰寫當下，他們仍待在我們公司，而我們對於他們和繼任執行長麥可領導的整個組織，在2020年的表現感
到自豪，2021年1月，他正式晉升
到最高職位。執行長接班的決策絕非易事。不過，如果你非常早就開始進行相關對話，並遵守某些規則，這件事的困難度便能大幅降低。首先，你要思考你員工的廣泛人才庫，並讓整個董事會和即將卸任的執行長參與。你要確認想雇用的領導人類型，尋找能解決未來問題的人才。盡可能多投資培養候選的人才，尤其是頂尖人才。你也要考慮組織外部的最佳人才；這會啟發你的思考。最後，鼓勵公正無私的作風，直到董事會成員要為各自偏好的人選進行辯論，做出決策那一刻為止。當然，你終究會希望自己挑選的執行長完全適合這份工作。你希望所有相關人士都接受，這對公司是正確的決定。我們希望，我們萬事達卡達成了這些目標。（蘇偉信譯，本文摘自2021年3
月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）
我們希望讓每個人都能積極參與，而且所有值得重視的潛在人選都能接受考量，愈久愈好，以確保做出最好的決定。