企業數位轉型，中長期如何布局？

標、進程，不斷進步和創新的過程，「轉型牽涉整體公司營運，需要高階決策者支持，從一個更全觀的視野來推動計畫，所以必須是CEO專案，而非單純IT專案。」

步驟2〉任命轉型大將，調整組織架構

確定戰鬥指揮官之後，第二步就是任命轉型大將，「找誰來做」？組織架構如何規劃，將影響他擁有多少的權力、人馬、資金。

PwC旗下策略顧問機構Strategy&，自2015年起研究「數位長」（Chief digital officer，CDO），關注的2500家大型上市公司之中，2019年已有21％企業設有數位長，台灣企業近年也跟進風潮。

2019年底，電子產品組裝廠緯創新增數位長一職，任命集團內建廠經驗豐厚的王志宏擔綱，運用AI人工智慧等數位科技，進行更敏捷的全球營運布局推動。

2020年下半年，面板廠友達光電集團，也新增數位長一職，將原本資訊部門升格為數位部門，並由原IT負責人謝忠賢出任首任數位長。就連數位能力優異的鴻海集團，也在去年底聘任的新的數位轉型主管，由曾任Gartner大中華區資深合夥人龔培元接任，負責加速新一波數位轉型。

友達數位長謝忠賢指出，「資訊長的任務，主要與IT建構有關，但數位長的任務，需要聚焦在應用層

面，要從人的角度思考，各種數位工具的應用場域，包括組織內的溝通協作環節，也包括產品或業務推進時的需求，」歷練過集團多個資訊相關崗位的他，對需求與情境，有很高的掌握能力。

步驟3〉持續溝通，落實轉型目標數位轉型三大模式：任務、人、錢

分析數位長協力董總執行數位轉型的模式，綜觀來看，大致可分成三種：一是以「任務」為核心，指派多個團隊分頭研究進行，例如連接器線束大廠貿聯（頁88案例），本次調查企業之中，以此模式轉型者最多，約占受訪企業55.8％（表9）。

二是以「人」為核心，指派單一主管統籌轉型策略，領導專責團隊共同執行，例如資深金融品牌第一銀行（頁92案例），此模式約占38.7％。

三是以「錢」為核心，規劃特定期間內的經費預算，例如傳產廠家新光鋼鐵（頁95案例），各任務單位可提案爭取執行，此模式約占4.3％。

值得注意的是，企業在啟動數位轉型的評估階段，有多達42.4％企業選擇先以「人」為核心，6.9％企業以「錢」為核心，在執行一段時間後，才轉換為以「任務」為核心，可做為企業中長期規劃的重要參考。

不過，不管是哪種形式，都需要如同數位長的高階主管協力。Strategy&分析指出，職級需要向上提升的原因，在於職級較低，或是任務單純的數位相關職務，例如，數位行銷、客戶服務等，任務型小主管已能勝任，但當需更廣度整合系統與概念推進時，缺乏跨部門溝通的權力與能力，就會如同「孤島」一般。「所以現在有愈來愈多組織，正在尋找具有策略和技術背景的數位長，那些能理解技術，並跨越孤島帶來破壞的『C級高階主管』」，Strategy&合伙人佩拉多（Pierre Péladeau）分析。當企業數位力完備數位長就能「被消失」非常值得玩味的是，研究發現，數位長的平均任期只有31個月，是所有「C級高階主管」中最短的，而且，任職時間還在縮短，原因在於「數位轉型不是數位化」，轉型在任何地方都不受歡迎，沒有人想改變，內部阻力強大。

但也有一種任期短的「樂觀」可能，Strategy&認為，隨著轉型成為核心業務的一部分，也成為團隊成員的共同責任，當組織已將數位基因寫入，「下一步將是數位長消失。」

2020年，台灣彷如與世界悖離的平行宇宙，當時各界擔憂，台灣會追不上國際社會蓬勃崛起的數位轉型大浪。而時序轉回現在，2021年5∼7月，歷經上萬人確診、700餘人病逝，實體內需經濟瞬間打趴。這一

回，台灣企業不得不覺醒，由董總帶隊數位轉型，並調整組織架構、調度資源，尋找膽大心細、最適合組織的數位長！