輝瑞創新的「四要」「三不」
領導人都知道要轉型，但投入大量資源，卻收穫甚微。失敗的極大關鍵，在於過時的決策方式。本文作者之一是輝瑞公司顧問，歸納能快速引導創新的 決策原則。BNT疫苗救人一命，輝瑞公司的成功經驗，或許能助你的公司重獲新生。
了保持競爭力，現今的企業領導
為
人，投入巨資在數位工具、敏捷法與精實策略上。然而，這些努力並未帶來公司需要的突破性營運流程，或是創造亮麗業績的商業模式。一個關鍵的罪魁禍首，就在於無法迅速而有效地制定創新決策。
以輝瑞（Pfizer）為例（本文共同作
者希爾，多年來擔任該公司的有薪顧
問）。2015年，這家製藥巨擘旗下的全球臨床供應事業部（Global Clinical Supply，GCS）展開一項數位轉型行動；這個事業部每年對超過70個國家的數
千家臨床醫療院所，提供百萬劑以上的試驗藥物。要在推動這項轉型的同時，保持臨床試驗的完整性，是一項複雜的任務。任何事項，諸如不適當的冷藏、對醫療人員的指示不清楚，或是病患不遵從規定，都可能延誤開發出可挽救生
命的治療方法。到了2018年，GCS的數
位方案已有顯著進展。但由於新的醫療與數位科技逐漸出現，輝瑞的策略轉變
為只聚焦於突破性藥物與疫苗。GCS必
須變得更敏捷、創新、聚焦在病患，以便調整以配合眾多醫療院所與病患的需求。然而，一項有關文化的調查結果卻證實，該組織難以針對系統、流程與能力創新，及時做出良好決策。
因此，GCS改變在許多方面的做法，
設立負責關鍵決策的跨職能團隊，改變
決策會議的頻率，也提升團隊成員積極辯論各種構想的能力。在新冠疫情來襲時，這些努力展現了成果：在這次疫情被宣布為重大流行病之後僅266天，輝瑞-BNT疫苗就率先取得緊急授權，在這方面GCS的快速支援居功不小。GCS近期有許多創新成就，從即時追蹤試驗藥物的運送，到最先進療法的個人化測試，而其中最著名的，就是成功地快速配送數萬劑候選疫苗，以及與輝瑞全公司上下的同僚協作，一起為零下低溫保存疫苗的棘手挑戰，開發解決方案。我們仔細觀察邁向更靈活之路的65家公司，發現其中較成功的公司，對決策過程本身也運用到許多敏捷與精實的原則。這代表的意義包括：納入多元觀點、釐清決策權、決策節奏配合學習步伐、鼓勵坦率而健康的衝突。
原則１「要」抱持多元觀點
長期以來的研究顯示，凡是需要解決問題的情況中，多元團隊都更能找出機會與風險。但在學習進行實驗的組織中，有四種觀點往往在決策時，未受到應有的重視：
1顧客觀點。我們發現，貼近顧
客的做法極為罕見。正因如此，公司最後忙著處理的，是顧客並不真正重視的問題，反而錯失機會去處理顧客未清楚表達的痛點與期望。這方面的解決之道，就是在決策流程中，納入與終端顧客連結最緊密的人：第一線營運人員、客服人員、銷售人員，還有顧客本身。
為代表臨床試驗中病患的意見，以及與他們直接合作的專業醫護
凡是需要解決問題的情況中，多元團隊都更能找出機會與風險。人員的意見，輝瑞的GCS事業部設
立一個新職能，那就是臨床研究藥學（Clinical Research Pharmacy， CRP），聘請藥師加入（那些藥師
曾有執行這些療法的經驗）。經過一段時間，CRP在GCS的決策過程
中扮演不可或缺的角色。
2在地觀點。取得當地的意見
和參與，可能會有很大助益。以往GCS的策略性決定，即使會影響到區域營運，也主要是由美國團隊來做決定。可是一旦這個單位開始認真徵詢在地經理人的想法，並賦予他們權力去創新，就看