在需要創新的時候，領導人必須打造能讓員工自行找出答案的環境。

為有效賦權給決策者，領導人在各個情況下，都必須明確指定誰負責執行那個決策、誰該為做出決策擔起責任、該向誰諮詢，以及應該提供相關資訊給誰。

GCS把供應試驗藥品的職責所

在，從單一領導人轉移到所謂「四

分體」（tetrad）的跨職能團隊。每

個四分體團隊負責一個治療領域。各成員共同為決策負責，而且擁有清楚的指導原則，說明何時應該將決策升級，提交給團隊的高階主管贊助者。經過幾個月的時間，參與的每個人員才對這個新結構產生信心，也修改了指導原則，但最終

這些四分體團隊，協助GCS更快地

放棄前景較不看好的構想，而不必向上提交給高階主管去做選擇。

原則３節奏「要」適當

在敏捷公司，創新是以發現驅動的學習為基礎。每項實驗都會浮現一些數據與見解，應該在設計下一個實驗時，考量這些數據和見解。領導人必須鼓勵讓決策的步伐，配合學習週期。進行實驗時，每天會出現許多決定，而且經常需要持續處理這些決定。例如，在我們研究的一個印度組織中，設計團隊成立一個WhatsApp論壇，從整個組織各單位收集對其提案的快速回饋意見，徵詢對象也包括與現場終端使用者密切共事的遠距員工。這個頻道一直開放，因此設計師可以即時取得員工的回饋意見，立刻應用到相關決定上。

原則４「要」有良性衝突

在某些功能失調的團隊中，因政治內鬥、防禦行為或隱藏的動機，而妨礙進行建設性對話。對於各個構想的評論常淪為人身攻擊，使員工不相信自己的構想會被認真對待。有實質意義的談話與決定，經常發生在「會議室之外」，因此即使是受邀參與的團隊成員，也會產生被排除在外的感受。

不過，辯論缺乏建設性，有一個更普遍的原因，就是講求態度禮貌的文化。很多人為了避免衝突，會想辦法盡量減少歧異，而不是放大歧異。如此導致抱持少數意見的人，在遭到挑戰時不願意坦率直言，或太快妥協。在以上兩種狀況裡，領導人該擔心的並非大家是否能夠協作，而是他們懂不懂如何辯論。領導人可用以下三種方式提升心理安全感，以激勵健全的衝突：問問題、聚焦數據、制定共同目的。

領導力的重要性

在需要創新的時候，領導人必須打造能讓員工自行找出答案的環境。領導人需要靠勇氣和練習，才能做到退後一步，讓他人做決定，尤其是在團隊自然而然打算上交決策權時，領導人要能夠拒絕權力的誘惑。除非你自己有採取這種新的工作方式，否則你的組織絕對無法充分發揮創新的潛力。

（李明譯，本文摘自2021年11月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版）